Système 1/ Système 2 - Daniel Kahneman

Système 1/ Système 2 - Daniel Kahneman

Introduction
Première partie - DEUX SYSTÈMES DE PENSÉE
1 - Les personnages de l'histoire

Voici, dans un ordre de complexité sommaire, quelques exemples des activités automatiques attribuées au Système 1 :

• détecter qu'un objet est plus éloigné qu'un autre ;

• s'orienter vers la source d'un bruit soudain ;

• compléter la phrase « du pain et… » ;

• faire une grimace de dégoût face à une image horrible ;

• détecter de l'hostilité dans une voix ;

• résoudre 2 + 2 = ? ;

• lire des mots sur un grand panneau d'affichage ;

• conduire une voiture sur une route déserte ;

• trouver un coup fort aux échecs (si vous êtes un maître) ;

• comprendre des phrases simples ;

• reconnaître qu'une « personnalité docile et méticuleuse qui se passionne pour les détails » ressemble à tel stéréotype professionnel.

Tous ces événements mentaux ont un rapport avec la femme en colère – ils se produisent automatiquement et ne nécessitent que peu ou pas d'effort.

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Les fonctions très diverses du Système 2 ont un trait commun : toutes nécessitent de l'attention et sont interrompues si cette attention est attirée ailleurs. En voici quelques exemples :

• se préparer au top-départ d'une course ;

• concentrer son attention sur les clowns d'un cirque ;

• se concentrer sur la voix d'une personne particulière dans une salle comble et bruyante ;

• rechercher une femme aux cheveux blancs ;

• fouiller dans sa mémoire pour identifier un son surprenant ;

• marcher plus vite qu'il ne vous est naturel ;

• veiller à ce que votre comportement soit adapté à la situation sociale dans laquelle vous vous trouvez ;

• compter le nombre de fois où la lettre A apparaît dans un texte ;

• donner votre numéro de téléphone à quelqu'un ;

• se garer sur une place exiguë (pour presque tout le monde sauf les garagistes) ;

• remplir sa déclaration d'impôts ;

• vérifier la validité d'un argument logique complexe.

Ce sont autant de situations qui nécessitent votre attention, et dont vous vous tirerez moins bien, ou pas du tout, si vous n'êtes pas prêt ou si votre attention n'est pas orientée comme il convient.

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L'intrigue

L'interaction entre les deux systèmes est un thème récurrent de ce livre, aussi un bref résumé me semble-t-il s'imposer. Dans l'histoire que je vais vous raconter, les systèmes 1 et 2 sont tous les deux actifs dès que nous sommes éveillés. Le Système 1 fonctionne automatiquement et le Système 2 est normalement installé dans un confortable mode mineur, qui n'implique qu'une fraction de ses capacités. Le Système 1 émet constamment des suggestions pour le Système 2 : des impressions, des intuitions, des intentions et des sentiments. Si elles sont approuvées par le Système 2, les impressions et les intuitions se transforment en convictions, et les impulsions en actions délibérées. Quand tout se passe bien, le Système 2 adopte les suggestions du Système 1 avec peu de modifications ou presque. Vous avez généralement foi dans vos impressions et agissez en fonction de vos désirs, et c'est pour le mieux – la plupart du temps.

Quand le Système 1 se heurte à des difficultés, il fait appel au Système 2 pour se livrer à une gestion plus détaillée et adaptée qui peut résoudre le problème du moment.

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LE SYSTÈME 1 ET LE SYSTÈME 2 EN BREF

« Il avait une impression, mais parfois, ses impressions sont des illusions. »

« C'est une réaction typique du Système 1. Elle a réagi à la menace avant même de l'avoir identifiée. »

« Là, c'est ton Système 1 qui parle. Calme-toi et laisse ton Système 2 prendre les commandes. »

2 - L'attention et l'effort
3 - Le contrôleur paresseux

L'épuisement du Système 2 

Le soir, le contrôle de soi des gens matinaux est fragilisé ; la réciproque est vraie pour les couche-tard. Une trop grande inquiétude quant à la qualité du travail que l'on est en train de fournir peut parfois perturber la performance en chargeant la mémoire à court terme d'angoisses inutiles. La conclusion est simple : le contrôle de soi nécessite de l'attention et des efforts. On peut également dire que le contrôle des pensées et des comportements est une des tâches dont se charge le Système 2.

Une série d'expériences étonnantes menées par le psychologue Roy Baumeister et ses collègues a montré de façon concluante que toutes les facettes de l'effort volontaire – cognitif, émotionnel ou physique – puisent au moins en partie dans un réservoir commun d'énergie mentale. Leurs expériences s'appuient sur des tâches successives plutôt que simultanées.

Le groupe de Baumeister a constaté à plusieurs reprises qu'un effort de volonté ou de contrôle de soi était fatigant ; si vous devez vous forcer à faire quelque chose, vous serez moins enclin, ou moins à même d'exercer un contrôle sur vous quand surviendra le défi suivant. Ce phénomène a été baptisé l'épuisement de l'ego. Les participants à qui l'on demande de maîtriser leur réaction émotionnelle lors de la projection d'un film riche en émotions se tireront ensuite moins bien d'un test de résistance physique – par exemple serrer le poing le plus longtemps possible sur un dynamomètre en dépit de l'inconfort progressif. L'effort émotionnel de la première phase de l'expérience diminue la capacité à résister à la douleur d'une contraction musculaire soutenue, et les gens souffrant d'un épuisement de l'ego succombent plus rapidement à l'envie d'abandonner. Dans une autre expérience, les gens sont d'abord épuisés par une tâche qui consiste à consommer des aliments vertueux comme des radis et du céleri tout en résistant à la tentation de manger du chocolat et des gâteaux. Ensuite, ces mêmes personnes abandonneront plus tôt que la normale quand elles seront confrontées à une tâche cognitive difficile.

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Les erreurs intuitives sont normalement beaucoup plus fréquentes chez les gens souffrant d'un épuisement de l'ego, effet qui a été constaté chez ceux qui avaient bu de l'édulcorant. Les buveurs de glucose, eux, n'ont affiché aucun épuisement. En rétablissant le niveau de sucre disponible dans le cerveau, on avait évité une détérioration de la performance. Il faudra du temps, et beaucoup plus de recherches, pour établir si les tâches qui provoquent la baisse de glucose sont également à l'origine de l'excitation momentanée qui se reflète dans la dilatation de la pupille et l'augmentation du rythme cardiaque.

Les Proceedings of the National Academy of Sciences ont rapporté un exemple inquiétant de l'effet de l'épuisement de l'ego sur le jugement. Les participants involontaires à cette étude étaient huit juges des détentions et de la liberté en Israël. Ils passent des journées entières à éplucher des demandes de liberté conditionnelle. Les dossiers sont présentés dans le désordre, et les juges consacrent peu de temps à chaque affaire, six minutes en moyenne. (La décision par défaut est le refus ; 35 % seulement des demandes sont approuvées. La durée exacte de chaque décision est enregistrée, ainsi que la durée des trois pauses de la journée – la pause matinale, le déjeuner, et la pause de l'après-midi.) Les auteurs de l'étude ont comparé la proportion de demandes acceptées avec le temps écoulé depuis la plus récente pause. Cette proportion augmente après chaque pause, où 65 % des demandes sont acceptées. Pendant les quelque deux heures qui séparent les juges de leur prochaine pause, le pourcentage d'acceptation baisse systématiquement, pour être proche du zéro juste avant la pause. Comme vous vous en doutez, c'est un résultat embarrassant, et les auteurs ont analysé de nombreuses explications possibles. Mais même présentées sous leur meilleur jour, ces données brossent un tableau désolant : quand ils sont fatigués et qu'ils ont faim, les juges ont tendance à prendre la décision par défaut, plus facile, et à rejeter les demandes.

La paresse du Système 2

Une des principales fonctions du Système 2 est de surveiller et de contrôler les pensées et les actes « suggérés » par le Système 1, en laissant certains s'exprimer directement dans le comportement et en en supprimant ou en modifiant d'autres.

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La question, également conçue par Shane Frederick, est une fois encore un défi pour le Système 2. Le « truc » réside dans le fait de savoir si la personne interrogée va se souvenir que Detroit, une ville où la criminalité est très forte, se trouve dans le Michigan. Les étudiants américains le savent, tout comme ils savent que Detroit est la plus grande ville du Michigan. Mais la connaissance d'un fait n'est pas monolithique. Ce que nous savons ne nous vient pas toujours à l'esprit quand nous en avons besoin. Les gens qui se souviennent que Detroit se trouve dans le Michigan fournissent de plus hautes estimations du taux de criminalité dans l'État que les autres, mais une majorité des personnes interrogées par Frederick n'ont pas pensé à la ville quand ils ont répondu à la question. En effet, les chiffres moyens donnés par les gens pour le Michigan sont inférieurs à ceux d'un groupe de même type interrogé sur la criminalité à Detroit. 

4 - La machine associative

Le mécanisme qui cause ces événements mentaux est connu depuis longtemps : c'est l'association d'idées. D'expérience, nous comprenons tous que les idées se suivent dans notre esprit conscient d'une façon assez ordonnée. Les philosophes britanniques des XVII^e et XVIII^e siècles se sont mis en quête de règles capables d'expliquer de telles séquences. Dans son Enquête sur l'entendement humain⁴, publiée en 1748, le philosophe écossais David Hume a réduit à trois le nombre de principes de l'association : la ressemblance, la contiguïté (la relation de temps et de lieu), et la causalité. Depuis l'époque de Hume, notre conception de l'association a radicalement changé, mais ses trois principes restent quand même une bonne base.

Je vais adopter une vision élargie de ce qu'est une idée. Elle peut être concrète ou abstraite, et peut s'exprimer de bien des façons : en tant que verbe, nom, adjectif, ou sous la forme d'un poing fermé. Les psychologues pensent aux idées comme aux nœuds d'un réseau, dit mémoire associative, où chaque idée est rattachée à beaucoup d'autres.

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Les effets d'amorçage prennent des formes diverses. Si vous avez l'idée de MANGER à l'esprit en ce moment (que vous en soyez conscient ou non), vous serez capable de reconnaître plus rapidement que d'habitude le mot PAIN quand il est chuchoté ou écrit en caractères flous. Et, bien sûr, vous êtes amorcé non seulement pour l'idée de pain, mais aussi pour une multitude d'idées liées à la nourriture, comme fourchette, affamé, graisse, régime et biscuit. Si, lors de votre tout dernier repas en date, vous étiez assis à une table bancale, vous serez également amorcé pour l'idée de bancal. De plus, les idées amorcées ont une certaine capacité à amorcer d'autres idées encore, quoique avec moins de force. Comme des ondes à la surface d'un étang, l'activation s'étend à une petite partie du vaste réseau de l'association d'idées. La cartographie de ces ondes est aujourd'hui l'un des domaines les plus passionnants de la recherche en psychologie.

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« L'effet Floride » implique deux étapes de l'amorçage. Tout d'abord, la série de mots amorce des pensées sur la vieillesse, même si le mot vieux n'est jamais cité ; ensuite, ces pensées amorcent un comportement, une démarche lente, qui est associé à la vieillesse. Tout cela est inconscient. 

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Cet étranger qui est en nous

Les études sur les effets d'amorçage ont abouti à des découvertes qui menacent l'image que nous avons de nous en tant qu'auteurs conscients et autonomes de nos jugements et de nos choix. Ainsi, la plupart d'entre nous considèrent le vote comme un acte délibéré, reflet de nos valeurs et de notre évaluation d'une politique, qui ne subit pas l'influence de paramètres annexes. Par exemple, notre vote ne devrait pas être affecté par l'emplacement d'un bureau de vote, et pourtant, c'est le cas. 

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Les gens amorcés par l'argent deviennent plus indépendants qu'ils ne le seraient sans ce déclencheur associatif. Ils tenaient deux fois plus longtemps pour tenter de résoudre un problème très complexe avant d'appeler l'expérimentateur à l'aide – parfaite démonstration d'une plus grande autonomie. Ils sont également plus égoïstes : ils étaient beaucoup moins disposés à consacrer du temps à aider un autre étudiant qui prétendait ne pas comprendre une tâche expérimentale.  

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Le thème général de ces découvertes est que l'idée de l'argent déclenche l'individualisme : une répugnance à s'impliquer avec des tiers, à dépendre d'autrui ou à accepter les exigences des autres. Kathleen Vohs, la psychologue à l'origine de ces recherches remarquables, a fait preuve d'une retenue louable quand il s'est agi de discuter des implications de ses découvertes. 

5 - L'aisance cognitive

Les illusions du souvenir 

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Les illusions de vérité 

La figure 5 nous enseigne que des illusions prévisibles surviennent inévitablement si l'on prend une décision en se fondant sur une impression liée à l'aisance ou à la tension cognitive. Par ailleurs, tout ce qui peut faciliter le fonctionnement sans heurt de la mécanique associative compromettra le jugement. La répétition fréquente est un moyen fiable d'amener les gens à accepter des mensonges, car il n'est pas facile de distinguer la familiarité de la vérité. Les institutions autoritaires et les spécialistes du marketing l'ont toujours su. Mais ce sont les psychologues qui ont découvert qu'il n'est pas nécessaire de répéter une déclaration dans son intégralité pour qu'elle semble vraie. Les gens systématiquement exposés à l'expression « la température du corps d'un poulet » sont plus susceptibles de considérer comme juste la déclaration selon laquelle « la température du corps d'un poulet est de 144 degrés » (ou n'importe quel autre chiffre arbitraire). La familiarité d'une partie de la déclaration suffit à conférer une impression de familiarité, et par conséquent de véracité, à l'ensemble de la proposition. Si vous ne vous souvenez pas de la source d'une déclaration, et n'avez aucun moyen de la relier à d'autres choses que vous savez, vous n'avez d'autre choix que de laisser agir votre aisance cognitive.

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Comparez ces deux affirmations :

Adolf Hitler est né en 1892.

Adolf Hitler est né en 1887.

Les deux sont fausses (Hitler est né en 1889), mais les expériences ont montré que la première était plus susceptible d'être crue. Un autre conseil : si votre message est destiné à être imprimé, utilisez du papier de grande qualité pour optimiser le contraste entre les caractères et le fond.

Si vous utilisez de la couleur, on vous croira plus sûrement si votre texte est imprimé en bleu ou en rouge vif qu'en teintes plus neutres comme le vert, le jaune ou le bleu pâle.

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L'AISANCE COGNITIVE EN BREF

« Ne rejetons pas leur projet pour la simple raison que la police le rend difficile à lire. » 

« Nous avons tendance à y croire parce que cela a été dit et redit, mais prenons malgré tout le temps d'y réfléchir. »

« Qui dit familiarité dit appréciation positive. Ce n'est qu'un effet de simple exposition. »

« Je suis de très bonne humeur aujourd'hui, et mon Système 2 est plus faible que d'habitude. Raison de plus pour redoubler de prudence. »

6 - Normes, surprises et causes

7 - La machine à tirer des conclusions hâtives 

Une tendance à croire et à confirmer

Le psychologue Daniel Gilbert, célèbre auteur de Et si le bonheur vous tombait dessus¹, a également écrit un essai intitulé How Mental Systems Believe (Comment croient les systèmes mentaux), où il développe une théorie sur la croyance et l'incroyance qu'il fait remonter à Spinoza. Gilbert avance qu'avant de comprendre une déclaration, il faut commencer par la croire : vous devez d'abord savoir ce que l'idée signifierait si elle était vraie. C'est seulement alors que vous pouvez décider ou non de ne pas la croire. Cette tentative première de croire est une opération automatique du Système 1, qui implique l'élaboration de la meilleure interprétation possible de la situation. Même une déclaration absurde, soutient Gilbert, suscitera au départ une certaine conviction. Prenez l'exemple suivant : « hareng mange sucrerie ». Vous avez probablement été conscient de vagues impressions de poissons et de sucreries tandis qu'un processus automatique de mémoire associative recherchait des liens entre les deux idées afin de donner du sens à ce non-sens.

Pour Gilbert, le fait de ne pas croire est une opération du Système 2, comme l'a montré cette expérience élégante²  : on a soumis aux participants des affirmations absurdes, comme « un dinca est une flamme », suivies quelques secondes plus tard d'un seul mot, « vrai » ou « faux ». Puis on leur a demandé de se souvenir des phrases qui ont été suivies de « vrai ». Une des conditions de l'expérience obligeait les sujets à garder des chiffres en mémoire pendant qu'ils accomplissaient cette tâche. La perturbation du Système 2 a eu un effet sélectif : les gens ont eu plus de difficultés à « ne pas croire » les phrases fausses. Plus tard, lors d'un autre test mémoriel, les participants, épuisés, ont fini par croire que beaucoup de ces phrases fausses étaient vraies. On en retire une morale édifiante : quand le Système 2 est occupé ailleurs, nous sommes prêts à croire presque n'importe quoi. Le Système 1 est crédule, et a tendance à croire, c'est le Système 2 qui se charge de douter et de ne pas croire, mais il lui arrive parfois d'être indisponible, et de plus, il a souvent la flemme. Il semblerait effectivement que les gens soient plus susceptibles d'être influencés par des messages persuasifs mais vides, comme les publicités, quand ils sont épuisés.

Les opérations de la mémoire associative contribuent à un biais de confirmation général. Quand on pose la question « Sam est-il aimable ? », on évoque des idées sur le comportement de Sam qui ne sont pas les mêmes que celles qu'éveillerait la question « Sam est-il désagréable ? » C'est en s'efforçant délibérément de confirmer une assertion que le Système 2 teste une hypothèse, ce que l'on appelle la stratégie de test positif. Contrairement aux règles édictées par les philosophes des sciences, qui recommandent de vérifier les hypothèses en tentant de les réfuter, les gens (et les scientifiques aussi, bien souvent) recherchent des informations susceptibles d'être compatibles avec les convictions qui sont alors les leurs. Le biais confirmatoire du Système 1 favorise l'approbation inconditionnelle de suggestions et l'exagération de la vraisemblance d'événements extrêmes et improbables. Si on vous interroge sur la probabilité qu'un tsunami frappe la Californie dans les trente prochaines années, les images qui vous viendront à l'esprit seront sans doute celles de tsunamis, comme l'a expliqué Gilbert dans le cas de phrases absurdes comme « hareng mange sucrerie ». Vous aurez tendance à surestimer la probabilité d'un désastre.

L'effet de halo

Si vous appréciez la politique du président, il y a des chances que vous aimiez aussi sa voix et son apparence. La tendance à aimer (ou à détester) tout en bloc chez une personne – y compris des choses que vous n'avez pas observées – est connue sous le nom d'effet de halo. Il y a un siècle que la psychologie utilise ce terme, mais il n'est pas passé dans le langage courant. C'est regrettable, parce que c'est un nom qui convient tout à fait à un biais commun qui joue un grand rôle dans notre vision des gens et des situations. C'est entre autres ce qui fait que la représentation du monde développée par le Système 1 est plus simple et plus cohérente que la réalité.

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LES CONCLUSIONS HÂTIVES EN BREF

« Elle ne sait rien des compétences de cette personne en matière de gestion. Elle s'appuie seulement sur l'effet de halo d'une bonne présentation. »

« Décorrélons les erreurs en obtenant des jugements distincts sur la question avant d'en discuter. Des évaluations indépendantes nous fourniront davantage d'informations. »

« Ils ont pris cette décision importante en se fondant sur un rapport positif d'un consultant. COVERA – ce qu'on voit et rien d'autre. Apparemment, ils n'ont pas compris qu'ils disposaient de très peu d'informations. »

« Ils ne tenaient pas à avoir d'autres informations susceptibles de gâcher leur histoire. COVERA. »

8 - La mécanique des jugements

LA MÉCANIQUE DES JUGEMENTS EN BREF

« Évaluer les gens pour savoir s'ils sont séduisants ou non est une évaluation primaire. Vous le faites automatiquement, que vous le vouliez ou non, et ça vous influence. »

« Il y a des circuits dans le cerveau qui évaluent la tendance à dominer à partir de la forme du visage. Il a tout l'air d'être un meneur né. »

« Le châtiment ne semblera juste que si son intensité équivaut au délit. Tout comme on peut faire correspondre l'intensité d'un son à l'intensité d'une lumière. »

« C'était un cas évident de chevrotine mentale. On lui avait demandé s'il pensait que cette société était solide financièrement, mais il n'a pas su mettre de côté qu'il appréciait beaucoup ses produits. »

9 - Répondre à une question facile

LES SUBSTITUTIONS
ET L'HEURISTIQUE EN BREF

« Avons-nous encore en tête la question à laquelle nous essayons de répondre ? Ou lui en avons-nous substitué une autre plus facile ? »

« La question est de savoir si cette candidate peut l'emporter. Or, nous sommes apparemment en train de répondre à la question de savoir si elle se tire bien des interviews. Ne substituons pas. »

« Il aime le projet, donc il pense que ses coûts sont faibles et que ses bénéfices sont importants. Un bel exemple d'heuristique de l'affect. »

« Nous nous servons des résultats de l'an dernier pour prédire la valeur de la société dans plusieurs années. Cette heuristique est-elle suffisamment valide ? De quelles autres informations avons-nous besoin ? »

Le tableau ci-dessous contient une liste de caractéristiques et d'activités attribuées au Système 1. Chacune des phrases remplace une définition techniquement plus exacte mais plus difficile à comprendre, afin de provoquer un effet mental automatique et rapide. J'espère ainsi que cette liste vous aidera à développer un sens intuitif de la « personnalité » de ce Système 1 fictif. Comme c'est le cas avec d'autres personnages que vous connaissez, vous serez en mesure de vous douter de ce que le Système 1 ferait dans différentes circonstances, et vos intuitions seront justes la plupart du temps.

 

Caractéristiques du Système 1

• Il produit des impressions, des sentiments et des inclinations qui, quand ils sont approuvés par le Système 2, deviennent des convictions, des attitudes et des intentions ;

• fonctionne automatiquement et rapidement, presque sans effort, et aucun sentiment de contrôle délibéré ;

• peut être programmé par le Système 2 pour mobiliser l'attention quand un schéma particulier est détecté (recherche) ;

• fournit des réactions et des intuitions compétentes après un entraînement spécifique ;

• crée un schéma cohérent d'idées activées dans la mémoire associative ;

• attache une sensation d'aisance cognitive à des illusions de vérité, des sentiments agréables et une vigilance réduite ;

• distingue ce qui est surprenant de ce qui est normal ;

• déduit et invente des causes et des intentions ;

• néglige l'ambiguïté et supprime le doute ;

• est biaisé pour croire et confirmer ;

• exagère la cohérence émotionnelle (effet de halo) ;

• se concentre sur les preuves existantes et ignore les preuves manquantes (COVERA) ;

• produit une série limitée d'évaluations primaires ;

• représente les séries par des normes et des prototypes ;

• établit des équivalences sur des échelles de mesure différentes (ex. : la taille et l'intensité) ;

• calcule plus que nécessaire (décharge de chevrotine mentale) ;

• substitue parfois une question facile à une autre plus difficile (heuristique) ;

• est plus sensible aux changements qu'aux états (théorie de la perspective) * ;

• surestime les probabilités faibles * ;

• se montre de moins en moins sensible à la quantité (psychophysique) * ;

• réagit plus fortement aux pertes qu'aux gains (aversion à la perte) * ;

• encadre étroitement les problèmes de décision, en les isolant les uns des autres *.

Deuxième partie - LES GRANDS BIAIS COGNITIFS
10 - La loi des petits nombres

Pourquoi il est plus facile de faire confiance que de douter

À l'occasion d'un sondage téléphonique mené auprès de 300 personnes âgées, 60 % ont dit soutenir le président.

Si vous deviez résumer le message de cette phrase en trois mots seulement, lesquels choisiriez-vous ? Il est presque certain que vous opteriez pour « vieux soutien président ». Ces mots contiennent l'essence de l'histoire. Les détails que vous omettriez, sur le sondage, sur le fait qu'il a été réalisé au téléphone sur un échantillon de 300 personnes, n'ont aucun intérêt en eux-mêmes ; ils fournissent des informations contextuelles qui attirent peu l'attention. Votre résumé serait le même si la taille de l'échantillon était différente. Bien sûr, un chiffre complètement absurde attirerait votre attention (« un sondage téléphonique de 6 [ou 60 millions] d'électeurs âgés… »). Mais, à moins d'être un spécialiste, vous risquez de réagir de la même façon à un échantillon de 150 personnes que de 3 000. C'est ce que veut dire la phrase : « Les gens ne sont pas sensibles comme il conviendrait à la taille de l'échantillon. »

11 - Les ancres
12 - La science de la disponibilité

LA DISPONIBILITÉ EN BREF

« À cause de la coïncidence de deux accidents d'avion le mois dernier, maintenant, elle préfère prendre le train. C'est idiot. Le risque n'a pas vraiment changé ; c'est un biais de la disponibilité. »

« Il sous-estime les risques de la pollution en milieu fermé parce que les médias en parlent peu. C'est un effet de disponibilité. Il devrait s'intéresser aux statistiques. »

« Ces derniers temps, elle a regardé trop de films d'espionnage, donc elle voit des complots partout. »

« La PDG a remporté plusieurs succès d'affilée, par conséquent l'échec ne lui vient pas facilement à l'esprit. Le biais de la disponibilité fait qu'elle a une trop grande confiance en elle. »

13 - Disponibilité, émotion et risque
14 - La spécialité de Tom W
15 - Linda : moins, c'est plus
16 - Quand les causes écrasent les statistiques
17 - Régression vers la moyenne

LA RÉGRESSION VERS LA MOYENNE EN BREF

« La critique est plus efficace que les félicitations, a-t-elle appris d'expérience. Mais ce qu'elle ne comprend pas, c'est que tout est dû à la régression vers la moyenne. »

« Peut-être son deuxième entretien a-t-il été moins impressionnant que le premier parce qu'il avait peur de nous décevoir, mais il est plus probable que son premier entretien était inhabituellement bon. »

« Notre procédure de sélection est bonne, mais elle n'est pas parfaite, donc, nous devrions anticiper la régression. Nous ne devrions pas être surpris que les meilleurs candidats ne répondent souvent pas à nos attentes. »

18 - Apprivoiser les prédictions intuitives
Troisième partie - L'EXCÈS DE CONFIANCE EN SOI
19 - L'illusion de compréhension

Le trader-philosophe-statisticien Nassim Taleb peut aussi être considéré comme un psychologue. Dans Le Cygne noir, il invente la notion d'erreur de narration pour décrire la façon dont des histoires faussées du passé façonnent notre vision du monde et nos espoirs quant à l'avenir¹. Les erreurs de narration sont des conséquences inévitables de notre effort constant pour donner un sens au monde qui nous entoure. Les histoires explicatives qui séduisent les gens sont simples, elles sont concrètes plutôt qu'abstraites, elles accordent le beau rôle au talent, à la stupidité et aux intentions plutôt qu'à la chance, et elles se concentrent sur quelques événements marquants qui ont eu lieu plutôt que sur les innombrables événements qui ne se sont pas produits. Tout événement saillant et récent est voué à nourrir un récit causal. Taleb suggère que nous autres êtres humains nous leurrons en permanence en bâtissant des histoires inconsistantes sur notre passé et en les tenant pour vraies.

Les bonnes histoires donnent une version simple et cohérente des actions et des intentions des gens. Vous êtes toujours prêt à interpréter tel comportement comme la manifestation d'une propension générale ou d'un trait de caractère – des causes auxquelles attribuer facilement des effets. L'effet de halo que nous avons évoqué contribue à la cohérence, parce qu'il nous pousse à faire correspondre notre vision de toutes les qualités d'une personne au jugement que nous avons d'un attribut particulièrement significatif². Si nous pensons qu'un joueur de baseball est beau et athlétique, par exemple, nous ne manquerons sans doute pas de croire qu'il lance aussi bien la balle. Les halos peuvent également être négatifs : si nous trouvons qu'un joueur est laid, nous sous-estimerons probablement ses capacités sportives. L'effet de halo contribue à garantir la simplicité et la cohérence des récits explicatifs en exagérant la logique des évaluations : les gens bien ne font que des choses bien et les gens méchants sont intégralement mauvais. La phrase « Hitler aimait les chiens et les enfants » est choquante, et le demeure quel que soit le nombre de fois où vous l'entendez, parce que toute trace de gentillesse chez quelqu'un d'aussi mauvais viole les attentes mises en place par l'effet de halo. Les incohérences empiètent sur l'aisance de nos pensées et la clarté de nos sentiments.

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« Je le savais bien »
ou le biais rétrospectif

L'esprit qui élabore des récits sur le passé a pour fonction de produire du sens. Quand un événement imprévu survient, nous ajustons immédiatement notre vision du monde pour intégrer cette surprise. Imaginez que vous regardiez un match de football entre deux équipes qui ont à leur actif le même nombre de victoires et de défaites. Puis le match prend fin, et l'une des deux équipes a écrasé l'autre. Dans votre modèle du monde révisé, l'équipe gagnante est beaucoup plus forte que la perdante, et votre vision du passé ainsi que celle du futur a été modifiée par cette nouvelle perception. Il est raisonnable de tirer les leçons des surprises, mais cela peut avoir des conséquences dangereuses.

L'esprit humain a une limite globale qui est sa capacité imparfaite à reconstruire des états de connaissance passés, ou des convictions qui ont changé. Une fois que vous adoptez une nouvelle vision du monde (ou l'un ou l'autre de ses éléments), vous perdez immédiatement une grande partie de votre capacité à vous souvenir de comment vous pensiez avant que vous ne changiez d'avis.

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LE BIAIS RÉTROSPECTIF EN BREF

« Cette erreur a l'air évidente, mais ce n'est qu'un biais rétrospectif. Vous ne pouviez pas le savoir à l'avance. »

« Il se réfère trop à cette histoire de réussite, trop parfaite. Il est sous le coup d'une erreur de narration. »

« Rien ne lui permet de dire que la société est mal gérée. Tout ce qu'elle sait, c'est que son action a plongé. C'est un biais du résultat, en partie un effet de biais rétrospectif, en partie un effet de halo. »

« Ne cédons pas au biais du résultat. C'était une décision stupide, même si elle a bien marché. »

20 - L'illusion de validité

Le monde est imprévisible

Le but de ce chapitre n'est pas de montrer que les gens qui tentent de prédire l'avenir commettent de nombreuses erreurs ; cela va sans dire. La première leçon, c'est que les erreurs de prédiction sont inévitables parce que le monde est imprévisible. La deuxième est qu'il ne faut pas voir dans une grande confiance en soi la preuve de l'exactitude (une faible confiance en soi en constituerait en fait un meilleur signe).

21 - Les intuitions contre les formules
22 - L'intuition des experts : quand lui faire confiance ?
23 - La vision externe
24 - Le moteur du capitalisme

Les optimistes de nature

Certaines personnes sont plus optimistes que les autres. Si vous êtes génétiquement pourvu d'un biais optimiste, il n'est pas vraiment nécessaire de vous dire que vous avez de la chance – vous le savez déjà¹. L'attitude optimiste est essentiellement héréditaire, et fait partie d'une disposition générale au bien-être, qui peut aussi inclure une tendance à voir le bon côté des choses. Si vous aviez un vœu à exaucer pour votre enfant, vous devriez sérieusement envisager de lui souhaiter d'être optimiste. Les optimistes sont habituellement enjoués et heureux, et par conséquent populaires ; ils surmontent les échecs et les coups durs, leurs chances de faire une dépression sont réduites, leur système immunitaire est plus fort, ils s'occupent mieux de leur santé, se sentent en meilleure forme que d'autres et ont, réellement, des chances de vivre plus longtemps. Une étude sur les gens qui surestiment leur durée de vie par rapport aux prévisions des actuaires montre qu'ils travaillent plus, qu'ils sont plus optimistes quant à leurs futurs revenus, sont davantage susceptibles de se remarier après un divorce (le célèbre « triomphe de l'espoir sur l'expérience »), et ont tendance à miser sur des actions individuelles. Bien sûr, les bienfaits de l'optimisme ne sont offerts qu'aux individus qui ne sont que légèrement victimes des biais cognitifs et qui sont capables de « mettre l'accent sur le positif » sans perdre la réalité de vue.

Les optimistes jouent un rôle très important dans nos vies. Leurs décisions ont une influence ; ce sont eux les inventeurs, les entrepreneurs, les chefs politiques et militaires – pas les gens médiocres. Ils en sont là où ils sont parce qu'ils relèvent des défis et prennent des risques. Ils ont du talent, et ils ont eu de la chance, plus qu'ils ne le reconnaissent. Ils sont probablement optimistes de tempérament. Une étude réalisée auprès de créateurs de petites entreprises a conclu que les entrepreneurs étaient en général plus confiants dans la vie que des cadres moyens. Leur expérience du succès les a confortés dans leur foi en leur jugement et dans leur capacité à contrôler les événements. Leur assurance est renforcée par l'admiration des autres. Ce raisonnement aboutit à une hypothèse : les gens qui ont le plus d'influence sur l'existence des autres sont susceptibles d'être optimistes et trop sûrs d'eux, et de prendre plus de risques qu'ils ne l'imaginent.

Les preuves dont on dispose suggèrent qu'un biais optimiste joue un rôle – parfois déterminant – chaque fois que des individus ou des institutions prennent sciemment des risques significatifs. Bien souvent, les preneurs de risques font l'effort nécessaire pour identifier quelles sont leurs chances, mais ils sous-estiment le danger. Comme ils interprètent mal les risques, les entrepreneurs optimistes s'estiment souvent prudents, même quand ils ne le sont pas. Leur confiance dans leur succès futur alimente une humeur positive qui les aide à obtenir des ressources des autres, accroît le moral de leurs employés, et augmente leurs perspectives de réussite. Quand il faut agir, l'optimisme, même sous sa variante légèrement délirante, peut être une bonne chose.

Quatrième partie - FAIRE LE BON CHOIX
25 - Les erreurs de Bernoulli
26 - La théorie des perspectives
27 - L'effet de dotation
28 - Événements négatifs
29 - Le schéma quadrangulaire
30 - Les événements rares
31 - Quelle politique en matière de risque ?
32 - À l'heure des comptes…
33 - Les renversements de préférence
34 - Les cadres et la réalité
Cinquième partie - LES DEUX FACETTES DU MOI
35 - Les deux facettes du moi
36 - La vie est une histoire
37 - Le bien-être expérimenté
38 - Penser à la vie
Conclusion

Deux systèmes

Ce livre a décrit le fonctionnement de l'esprit comme une interaction difficile entre deux personnages fictifs : le Système 1 automatique et le Système 2 délibéré. Vous connaissez maintenant bien la personnalités de ces deux systèmes, et vous êtes capable de prédire comment ils pourraient réagir dans différentes situations. Et bien sûr, vous n'avez pas oublié que les deux systèmes n'existent pas vraiment, que ce soit dans le cerveau ou ailleurs. « Le Système 1 fait X » est un raccourci pour « X se produit automatiquement ». Et « le Système 2 est mobilisé pour faire Y » est un raccourci pour « l'excitation augmente, les pupilles se dilatent, l'attention se concentre, et l'activité Y est accomplie ». J'espère que vous trouvez le langage des systèmes aussi utile que moi, et que vous avez acquis un sens intuitif de leur fonctionnement sans vous être laissé détourner par la question de leur existence supposée.

Le Système 2, attentif, est qui nous pensons être. Il articule les jugements et fait des choix, mais il approuve ou rationalise souvent les idées et les sentiments engendrés par le Système 1. Vous ne savez peut-être pas que vous êtes favorable à un projet parce que quelque chose, chez la fille qui le dirige, vous rappelle votre sœur que vous aimez tant, ou bien que vous détestez telle autre personne parce qu'elle ressemble vaguement à votre dentiste. Cependant, si on vous demande de vous expliquer, vous fouillerez dans votre mémoire en quête de raisons présentables et en trouverez certainement. De plus, vous croirez l'histoire que vous aurez inventée. Mais le Système 2 n'est pas qu'un apologiste du Système 1. Il évite aussi que bien des pensées idiotes et des impulsions déplacées se concrétisent. L'investissement de l'attention améliore la performance dans de nombreuses activités – pensez aux risques qu'il y a à conduire sur une route étroite tandis que votre esprit vagabonde – et il joue un rôle essentiel dans certaines tâches, comme la comparaison, le choix, et le raisonnement ordonné. Cependant, le Système 2 n'est pas un parangon de rationalité. Ses capacités sont limitées, de même que les connaissances auxquelles il a accès. Nous ne pensons pas toujours en ligne droite quand nous raisonnons, et les erreurs ne sont pas toujours dues à des intuitions intrusives et incorrectes. Souvent, nous commettons des erreurs parce que nous (notre Système 2) ne savons pas quoi faire d'autre.

J'ai passé plus de temps à décrire le Système 1, et ai consacré de nombreuses pages aux erreurs de jugement intuitif et de choix que je lui attribue. Pourtant, le nombre relatif de pages est un mauvais indicateur de l'équilibre entre les merveilles et les failles de la pensée intuitive. Le Système 1 est certes à l'origine de beaucoup de nos manquements, mais aussi de la plupart de ce que nous faisons bien – autrement dit, l'essentiel de nos activités. Nos pensées et nos actes sont couramment guidés par le Système 1 et, en général, ils touchent juste. Une des merveilles en est le modèle riche et détaillé de notre monde entretenu dans la mémoire associative : il fait la distinction entre les événements normaux et les événements surprenants en une fraction de seconde, engendre immédiatement une idée de ce qui était attendu plutôt qu'une surprise, et recherche automatiquement une interprétation causale des surprises et des événements au fur et à mesure qu'ils se produisent.

La mémoire contient en outre le vaste répertoire de compétences que nous avons acquises au fil d'une vie de pratique, qui produisent automatiquement des solutions appropriées aux défis quand ils surviennent, qu'il s'agisse de contourner un gros rocher à pied sur un chemin ou d'éviter la colère d'un client. L'acquisition de compétences nécessite un environnement régulier, la possibilité de s'entraîner, et un retour sans équivoque sur l'adéquation des pensées et des actions. Quand ces conditions sont remplies, la compétence finit par se développer, et les jugements intuitifs et les choix qui viennent rapidement à l'esprit seront pour la plupart adaptés. Tout cela est l'œuvre du Système 1, et se produit donc automatiquement et vite.

Quand on se heurte à un défi, une réaction compétente est évoquée, si elle est disponible. Que se passe-t-il en l'absence de compétences ? Parfois, comme dans le problème 17 x 24 = ?, qui réclame une réponse spécifique, il est immédiatement évident qu'il faut faire appel au Système 2. Mais il est rare que le Système 1 soit pris au dépourvu. Il ne s'encombre pas des limites à ses capacités et se montre prodigue dans ses calculs. Quand il est occupé à chercher une réponse à une question, dans le même temps, il produit les réponses à des questions qui sont liées, et peut substituer une réponse qui vient plus facilement à l'esprit à celle qui était requise. Dans cette conception de l'heuristique, la réponse heuristique n'est pas forcément plus simple ou plus dépouillée que la question de départ – elle est seulement plus accessible, calculée plus facilement et plus rapidement. Les réponses heuristiques ne sont pas aléatoires, et elles sont souvent approximativement correctes. Mais parfois, elles tombent complètement à côté.

Le Système 1 enregistre l'aisance cognitive avec laquelle il traite l'information, mais il n'émet pas de signal d'avertissement quand il perd de sa fiabilité. Les réponses intuitives viennent rapidement à l'esprit, avec assurance, qu'elles soient le fruit de compétences réelles ou de l'heuristique. Il n'y a aucun moyen simple pour le Système 2 de distinguer entre une réponse compétente et une réponse heuristique. Il n'a d'autre recours que de ralentir et de tenter de bâtir une réponse par lui-même, ce qu'il n'aime guère car il est paresseux. Il approuve ainsi avec désinvolture de nombreuses suggestions du Système 1, en les vérifiant au mieux superficiellement, comme dans le problème de la batte et de la balle. C'est ainsi que le Système 1 acquiert sa mauvaise réputation en tant que source d'erreurs et de biais. Ses caractéristiques fonctionnelles, dont COVERA, l'équivalence d'intensité, et la cohérence associative, entre autres, débouchent sur des biais prévisibles et des illusions cognitives comme l'ancrage, les prédictions non régressives, l'excès de confiance, et bien d'autres.

Que peut-on faire pour éviter les biais ? Comment améliorer les jugements et les décisions, tant les nôtres que ceux des institutions que nous servons et qui nous servent ? Pour faire court, disons que l'on ne peut espérer faire grand-chose sans y consacrer de formidables efforts. D'expérience, je sais que le Système 1 n'est pas facile à éduquer. À l'exception de quelques effets que j'attribue principalement à l'âge, ma pensée intuitive est toujours aussi prompte à l'excès de confiance, aux prédictions extrêmes et à l'erreur de prévision qu'avant que je ne m'intéresse à ces questions. Je n'ai progressé que dans ma capacité à reconnaître des situations où les erreurs sont probables : « ce chiffre va devenir une ancre… », « la décision pourrait changer si le problème était recadré… ». Et j'ai fait bien plus de progrès pour reconnaître les erreurs des autres que les miennes.

En principe, il existe un moyen simple de bloquer les erreurs qui proviennent du Système 1 : identifiez les signes prouvant que vous vous trouvez dans un champ de mines cognitif, ralentissez, et appelez le Système 2 en renfort. Voilà comment vous procéderez la prochaine fois que vous rencontrerez l'illusion de Müller-Lyer. Quand vous verrez des lignes dotées d'appendices pointant dans des directions différentes, vous saurez que vous êtes dans une situation où vous ne pouvez pas avoir confiance en votre impression de la longueur des lignes. Malheureusement, il est souvent peu probable que cette procédure raisonnable soit appliquée quand il le faudrait le plus. Nous aimerions tous être équipés d'une sonnette d'alarme qui tinterait furieusement chaque fois que nous sommes sur le point de commettre une grave erreur, mais cela n'existe pas, et les illusions cognitives sont dans l'ensemble plus difficiles à reconnaître que les illusions perceptives. La voix de la raison est beaucoup plus discrète que celle, claire et tonitruante, de l'intuition erronée. Or, quand vous êtes confronté au stress d'une décision importante, il est déplaisant de remettre en doute vos intuitions. Quand vous avez un problème, s'il y a bien une chose que vous ne voulez pas, c'est voir vos doutes s'accroître. Le résultat en est qu'il est beaucoup plus facile de repérer un champ de mines quand vous voyez les autres s'y égarer que quand c'est vous-mêmes qui êtes sur le point d'y mettre les pieds. Les observateurs sont moins occupés sur le plan cognitif, et plus ouverts aux informations que les acteurs. C'est pour cela que j'ai écrit un livre adressé aux critiques et aux bavards plutôt qu'aux décideurs.

Les organisations, institutions et entreprises sont mieux armées que les individus quand il s'agit d'éviter les erreurs, parce qu'elles pensent naturellement moins vite et ont le pouvoir d'imposer des procédures structurées. Elles peuvent instituer et faire appliquer des listes de contrôle utiles, ainsi que des exercices plus complexes, comme la prévision par catégorie de référence et le pre-mortem. Elles peuvent aussi encourager une culture où les gens veillent les uns sur les autres à l'approche des champs de mines, du moins en partie, à l'aide d'un lexique précis. Quelle que soit son activité par ailleurs, une organisation est une usine à produire des jugements et des décisions. Toutes les usines ont besoin de moyens de garantir la qualité de leurs produits au stade de la conception, à celui de la fabrication et lors des inspections finales. Les étapes correspondantes, dans la production de décisions, sont le cadrage du problème à résoudre, la collecte des informations appropriées qui doivent aboutir à la décision, enfin la réflexion et l'analyse. Une organisation qui espère améliorer sa production de décisions devrait systématiquement s'efforcer de s'améliorer à chacune de ces étapes. Rien là que de très classique. Le contrôle constant de la qualité est une alternative à l'analyse globale des procès, que les organisations ont coutume d'entreprendre au lendemain de catastrophes. Il y a beaucoup à faire pour améliorer la prise de décision. L'absence remarquable de formation systématique à cette compétence essentielle qui consiste à savoir gérer des réunions efficaces en est un exemple parmi tant d'autres.

Au bout du compte, un langage plus riche est crucial au développement de la critique constructive. Tout à fait comme en médecine, l'identification des erreurs de jugement est une tâche diagnostique, qui nécessite un vocabulaire précis. Le nom d'une maladie est un crochet auquel on suspend tout ce que l'on sait sur la maladie en question, y compris les facteurs environnementaux, les symptômes, le diagnostic et les soins. De même, des noms comme « effets d'ancrage », « cadrage en gros plan » ou « cohérence excessive » évoquent dans la mémoire tout ce que l'on sait d'un biais, ses causes, ses effets, et ce que l'on peut faire pour le résoudre.

Il y a un lien direct entre les potins éclairés à la machine à café et des décisions plus efficaces. Les décideurs sont parfois mieux à même d'imaginer les commérages du moment et les critiques à venir que d'entendre la voix hésitante de leurs propres doutes. Ils feront de meilleurs choix quand ils seront sûrs que leurs critiques sont informées et justes, et quand ils s'attendront à ce que leurs décisions soient jugées en fonction de la façon dont elles ont été prises, non en fonction de leurs conséquences.