La société malade de la gestion - Vincent de Gaulejac
Introduction
Tous les registres de la vie sociale sont concernés. Chaque individu est
invité à devenir l’entrepreneur de sa propre vie. L’humain devient un
capital qu’il convient de rendre productif.
Première partie - Pouvoir managérial et idéologie gestionnaire
QU’EST-CE QUE la gestion ? Dans les manuels, elle est présentée comme un ensemble de techniques destinées à rationaliser et optimiser le fonctionnement des organisations. Cet objectif opératoire recouvre plusieurs aspects :
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des pratiques de direction des entreprises : du gérant au manager, il s’agit de définir des orientations stratégiques, d’optimiser les rapports entre les différents éléments nécessaires pour mettre en œuvre un système d’action collective, de définir la structure et la politique de l’organisation ;
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des discours sur les façons d’organiser la production, de mener les hommes qui y contribuent, d’aménager le temps et l’espace, de penser l’entreprise comme une organisation rationnelle ;
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des techniques, des procédures, des dispositifs qui cadrent les activités, fixent les places, les fonctions et les statuts, définissent des règles de fonctionnement.
La gestion est en définitive un système d’organisation du pouvoir. Derrière sa neutralité apparente, il nous faut comprendre les fondements et les caractéristiques de ce pouvoir qui a considérablement évolué dans le temps. Entre l’organisation scientifique du travail (Taylor, 1912) et le management des entreprises multinationales, les modalités d’exercice et la nature même du pouvoir gestionnaire se sont considérablement transformées.
Chapitre 1 - Le management entre le capital et le travail
Dans son ouvrage sur Le Culte de l’urgence, Nicole Aubert (2003 a) cite un dirigeant d’entreprise qui résume parfaitement les conséquences de cette évolution.
L’obsession de la rentabilité financière
Trois phénomènes majeurs vont bouleverser le fonctionnement du capitalisme industriel à la fin du XXe siècle :
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Les logiques de production sont de plus en plus soumises aux pressions des logiques financières. L’économie financière se substitue à l’économie industrielle.
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Le poids des marchés et leur mondialisation remettent en question les modes de régulation économique dominés jusqu’alors par l’État-Nation. La déterritorialisation du capital fait sauter les verrous qui permettaient de contrôler sa circulation et de limiter les effets spéculatifs.
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La fusion des télécommunications et de l’informatique instaure la dictature du « temps réel » et l’immédiateté des réponses aux exigences des marchés financiers.
À partir du moment où la logique financière prend le pas sur la logique de production, les rapports de pouvoir au sein de l’entreprise vont se modifier.
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Maintenant, l’entreprise est elle-même devenue un produit financier dont la valeur est quotidiennement évaluée à l’aune des marchés. Cette logique du profit immédiat a de multiples conséquences : publication des résultats selon un rythme très soutenu (trimestriel a minima et non plus annuel) ; politique d’information auprès des analystes financiers qui pénalise les stratégies à long terme au profit d’une rentabilité immédiate ; recherche de gains de productivité à court terme au détriment des investissements sur des cycles longs ; pression du chiffre et des outils de mesure au détriment d’une réflexion sur les processus, les modes d’organisation et les problèmes humains.
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Le capital s’est emparé de l’entreprise (Gréau, 1978). Les fonds de pension exercent un contrôle serré des dirigeants auxquels ils décernent des brevets de bonne ou de mauvaise conduite.
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L’obsession de la rentabilité financière occupe les dirigeants parfois même au détriment du développement de l’entreprise.
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L’abstraction du capital et du pouvoir
Le développement du capitalisme financier entraîne une dépersonnalisation des sources du pouvoir.
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Les actions appartiennent à des holdings, des établissements financiers, des intermédiaires, des gestionnaires de fonds de pension qui en assurent une circulation plus ou moins flottante, ou encore à une multiplicité de petits propriétaires qui investissent en Bourse sans même connaître les entreprises dont ils détiennent les titres.
Mais il est structuré autour d’une logique d’action, un principe organisateur dont la boussole est déterminée par le champ magnétique des cours de la Bourse.
Cette transformation du capitalisme favorise un processus généralisé de déterritorialisation du pouvoir. Le lieu de l’activité concrète est déconnecté des lieux de prise de décision. Les logiques de production, inscrites dans des espaces circonscrits et des temporalités précises, ne semblent plus être en cohérence avec les logiques financières, plus abstraites et volatiles. Comme si ces dernières n’étaient plus en phase avec l’économie réelle.
Le développement des stock-options conduit à aligner les intérêts du management sur les intérêts des marchés financiers, plutôt que sur ceux de l’entreprise.
Le management au service du capital ?
Rappelons que F.W. Taylor (1912) légitimait l’autorité managériale sur trois principes :
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l’application de la recherche scientifique à l’organisation du travail ;
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le respect des intérêts des travailleurs ;
la coopération entre le capital et le travail.
La domination des multinationales
Liberté pour le capital, déréglementation pour le travail
Chapitre 2 - Les fondements de l’idéologie gestionnaire
Gestion et idéologie
Désigner ici le caractère idéologique de la gestion, c’est montrer que
derrière les outils, les procédures, les dispositifs d’information et de
communication, sont à l’œuvre une certaine vision du monde et un
système de croyances. L’idéologie est un système de pensée qui se
présente comme rationnel alors qu’il entretient une illusion et
dissimule un projet de domination ; illusion de la toute-puissance, de
la maîtrise absolue, de la neutralité des techniques et de la
modélisation des conduites humaines ; domination d’un système économique
qui légitime le profit comme finalité. Ce projet apparaît clairement à
travers les enjeux de pouvoir dont sont l’objet la formation et la
recherche en management. À l’heure de la globalisation, elles sont de
plus en plus dominées par un modèle américain qui impose ses normes au
monde entier.
Comprendre, c’est mesurer
Dans le monde de la rationalité formelle, toutes les variables non mesurables sont d’abord mises de côté, puis, de fait, éliminées. On se réfère à un homo economicus2, individu au comportement rationnel, qui offre aux chercheurs une commodité majeure : on peut prévoir son comportement, optimiser ses choix, les soumettre au calcul et programmer son existence. Dans cette logique de pensée, on exclut de l’analyse tout ce qui est considéré comme irrationnel, parce que non objectivable, non mesurable, non calculable. Les registres affectifs, émotionnels, imaginaires et subjectifs sont considérés comme non fiables et non pertinents. À la limite, ils n’existent pas parce qu’on ne sait pas les saisir, les analyser ou les traduire en chiffres.
L’homo economicus peut être assimilé à un « monstre anthropologique habité par une supposée rationalité qui ramène tous les problèmes de l’existence humaine à un calcul » (Bourdieu, 2000). Cette fiction autorise certains chercheurs à ne plus se préoccuper de l’observation concrète de la condition humaine pour s’évader dans l’univers abstrait des équations mathématiques. Il y a un risque de quantophrénie aiguë (la maladie de la mesure) qui guette tous ceux qui, au lieu de mesurer pour mieux comprendre, ne veulent comprendre que ce qui est mesurable.
L’organisation est une donnée
L’analyse organisationnelle est abordée par les sciences de la gestion dans une perspective fonctionnaliste. Le fonctionnalisme est une théorie qui tend à rapporter les phénomènes sociaux aux fonctions qu’ils assurent.
Le règne de l’expertise
La gestion trouve dans le modèle expérimental les fondements d’une scientificité qui lui échappe. Par exemple, l’« organisation scientifique du travail », quand bien même elle est considérée comme étant aujourd’hui dépassée, est une référence importante des « sciences » de la gestion. Dans cette orientation, le travailleur est l’objet d’une observation attentive et systématique par des experts qui vont en tirer des conclusions opératoires. L’acte de travail est décomposé en unités de base permettant de reconstituer la démarche optimale dans l’exécution des différentes tâches à accomplir. L’objectif d’une telle approche est bien évidemment d’améliorer la productivité et le rendement. Les travailleurs sont considérés comme les rouages d’une machine ou les éléments d’un système. La rationalité instrumentale consiste à mettre en œuvre une panoplie impressionnante de méthodes et de techniques pour mesurer l’activité humaine, la transformer en indicateurs, la calibrer en fonction de paramètres précis, la canaliser pour répondre aux exigences de productivité.
Dans l’univers expérimental, l’expert maîtrise les modalités d’élaboration et d’application de la méthode.
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L’expert règne alors en maître. C’est lui qui sait ce qu’il convient de faire en s’appuyant sur une démonstration imparable, une observation rigoureuse des faits et une analyse « scientifique » de la réalité, ce qui rend ses jugements indiscutables.
La réflexion au service de l’efficacité
Celui qui soulève un problème sans en apporter la solution est perçu comme un gêneur, un être négatif, ou même un contestataire qu’il vaut mieux éliminer. Le conformisme est le pendant de l’utilitarisme.
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Ce qu’Herbert Marcuse (1972) appelait l’univers du discours clos « qui se ferme à tout autre discours qui n’emploie pas ses termes ».
L’humain est une ressource de l’entreprise
En définitive, dans le secteur marchand, seul ce qui rapporte a du sens. L’imaginaire social est dominé par la logique capitaliste qui canalise les fantasmes, les désirs, les aspirations, mais aussi la « pulsion épistémologique », c’est-à-dire la curiosité qui pousse à produire de la connaissance.
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La justification de cet état de choses est de rationaliser la production au moindre coût pour favoriser la croissance et satisfaire les « besoins » des consommateurs.
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L’économie devient la finalité exclusive de la société, participant à la transformation de l’humain en « ressource ».
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Cette approche repose sur deux présupposés rarement explicités :
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l’humain est un facteur de l’entreprise ;
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l’humain est une ressource de l’entreprise.
Affirmer que l’humain est un facteur de l’entreprise conduit à opérer une inversion des rapports entre l’économique et le social. C’est bien l’entreprise, comme construction sociale, qui est une production humaine et non l’inverse. Il y a là une confusion des causalités, expression supplémentaire de la primauté accordée à la rationalité des moyens sur les finalités. Considérer l’humain comme un facteur parmi d’autres, c’est entériner un processus de réification de l’homme.
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Critique des paradigmes au fondement de la gestion
| PARADIGMES | PRINCIPE DE BASE | CRITIQUE |
| OBJECTIVISTE | Comprendre, c’est mesurer, calculer | Primauté du langage mathématique sur tout autre langage |
| FONCTIONNALISTE | L’organisation est une donnée | Occultation des enjeux de pouvoir |
| EXPÉRIMENTAL | L’objectivation de l’humain est un gage de scientificité | Domination de la rationalité instrumentale |
| UTILITARISTE | La réflexion est au service de l’action | Soumission de la connaissance à des critères d’utilité |
| ÉCONOMISTE | L’humain est un facteur de l’entreprise | Réduction de l’humain à une ressource de l’entreprise |
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L’individu soumis à la gestion doit s’adapter au « temps du travail », aux nécessités productives et financières. L’adaptabilité et la flexibilité sont exigées, à sens unique : c’est à l’homme de s’adapter au temps de l’entreprise et non l’inverse.
Le gestionnaire ne supporte pas les vacances. Il faut que le temps soit utile, productif, donc occupé. Le désœuvrement lui est insupportable. L’approche qualité illustre de façon caricaturale ces représentations qui conçoivent la vie humaine dans une perspective instrumentale et productiviste.
Chapitre 3 - Le management, la qualité et l’insignifiance
Le management par la qualité s’est donc répandu rapidement comme « le » modèle à suivre, avec le soutien des institutions européennes qui ont créé l’European Foundation for Quality Management (EFQM).
Les « concepts clés » de la qualité
Le discours de l’insignifiance
On est dans l’insignifiance. Un discours insignifiant est un discours qui se ferme continuellement sur lui-même, chaque terme pouvant être remplacé par un autre dans un système de bouclage permanent.
Didier Noyé donne une parfaite démonstration de cette interchangeabilité dans son tableau « Le parler creux sans peine » (Noyé, 1998). Le principe : chaque mot d’une colonne peut être combiné avec n’importe quel nom des autres colonnes.
La « non-prescription » normalisatrice
La conjonction de deux logiques, compétition et mesure, conduit chacun à intérioriser des objectifs toujours plus ambitieux, des résultats plus élevés, des performances plus exigeantes.
Il s’agit donc d’une rupture par rapport aux modèles autoritaires et normalisateurs, dans la mesure où la démarche qualité suppose l’acceptation volontaire et la contribution de ceux qui l’appliquent. Comme si une norme acceptée volontairement ne produisait pas des effets de pouvoir. On sait pourtant depuis La Boétie (1576) que le pouvoir est d’autant plus intense qu’il est pris en charge par ceux qui le subissent.
La quantophrénie ou la maladie de la mesure
La qualité, une figure du pouvoir managérial
La fausse neutralité des outils de gestion
Les outils de gestion ne sont pas neutres, contrairement à ce que prétendent la plupart des manuels qui les présentent comme des techniques au service d’une approche rationnelle de la réalité. Ils sont construits sur des présupposés rarement explicités, des logiques implicites qui s’imposent à travers des règles, des procédures, des ratios, des indicateurs qui s’appliquent sans qu’il y ait une possibilité de discuter leur pertinence. Les directions d’entreprise se réfèrent constamment à ces outils pour légitimer leurs décisions et les rendre indiscutables, comme si l’apparente rationalité dont ils sont porteurs occultait la décision elle-même.
L’application d’une modélisation mathématique ne donne pas les moyens de réfléchir sur les origines et les significations de ces modèles. Les outils qui semblent les plus « objectifs », comme les tableaux de bord, les bilans d’activités, les données financières, induisent des habitus, des schémas mentaux et des comportements. Ils façonnent la réalité selon des normes préétablies qui deviennent indiscutables. Cela explique leur omnipotence et le peu de critiques dont ils sont l’objet de la part des agents qui en subissent les effets. Ils permettent de rendre publics les résultats de chacun, d’effectuer des comparaisons, de produire des équivalences entre le travail des uns et des autres. Ils introduisent un semblant d’objectivité dans un monde de concurrence et de contradictions. Ils rassurent dans la mesure où ils paraissent limiter l’arbitraire et l’incertitude. Ils semblent instaurer de la cohérence face à la complexité et aux multiples paradoxes. Ils favorisent la cohérence de l’organisation, l’homogénéisation des pratiques et des processus d’évaluation (Courpasson, 2000). Ils donnent le sentiment à chaque salarié d’être traité comme les autres. Les instruments de gestion ne sont pas contestés non pas parce qu’ils seraient fiables, mais parce qu’ils semblent mettre de la transparence là où règne l’arbitraire, de l’objectivité là où règne la contradiction, de la sécurité dans un monde instable et menaçant. L’existence de règles du jeu censées guider l’action de chacun et en mesurer les effets est rassurante.
Malgré leur insignifiance, personne ou presque ne les remet vraiment en question, comme s’ils étaient l’objet d’une protection collective. Il faut donc admettre qu’ils occupent une fonction centrale dans l’entreprise : fonction de réassurance face à l’incertitude, de régulation face au pouvoir managérial, de légitimation face à la menace de l’exclusion. Plus inconsciemment, la traduction des activités concrètes dans des modèles abstraits permet de dépersonnaliser les rapports et de mettre à distance la violence qui règne au sein de l’entreprise. Peut-être vaut-il mieux être licencié du fait d’un mauvais taux de rendement que du fait d’une décision personnelle de son manager. //La « neutralité » de l’outil permet de désamorcer les conflits interpersonnels. Mais si les outils de gestion ne suscitent pas une critique frontale, ils génèrent des oppositions larvées et beaucoup de désenchantement.// #important
Résistances et désillusions
Face à ces injonctions paradoxales, et pour ne pas devenir fous, les employés se défendent de différentes façons. La résistance la plus fréquente est le clivage entre un « Moi organisationnel », celui qui semble répondre aux exigences de l’entreprise, et un autre « Moi », le Moi « véritable », celui qui se révèle à l’extérieur, dans les lieux d’expression intimes ou privés. Le « Moi officiel » manifeste son enthousiasme et son adhésion. Le « Moi privé » murmure ses réticences et ses critiques. De nombreux témoignages illustrent ce clivage, en particulier chez tous ceux qui ont quitté, momentanément ou définitivement, le monde de l’entreprise. Ils expriment tous l’inanité des discours et des procédures, le gâchis qu’elles entraînent et leur caractère « insensé ».
Certains se laissent instrumentaliser en ajustant leur comportement aux exigences formelles du service auquel ils « appartiennent » et aux paramètres sur lesquels ils sont évalués. Il y a là un comportement stratégique par lequel l’individu renonce, du moins apparemment, à produire du sens sur son activité en acceptant le sens prescrit par les procédures. Cette « stratégie » a été fortement mise en évidence dans une expérience contestée mais spectaculaire (Milgram, 1974) popularisée par le film d’Henri Verneuil I comme Icare. L’état agentique décrit par Stanley Milgram montre la propension des individus à accepter inconditionnellement les exigences d’une autorité, même si celles-ci sont contraires à leurs convictions personnelles.
D’autres résistent aux consignes formelles lorsqu’elles sont trop contradictoires avec ce qu’ils croient devoir faire pour travailler « correctement ». Ils préfèrent conserver une cohérence sur le sens de ce qu’ils font plutôt que de faire quelque chose qu’ils estiment aberrant. Une façon de mettre en évidence l’incohérence du système, faute de pouvoir en faire la critique, est la grève du zèle. Mais cette stratégie ne peut être que collective et transitoire. Elle consiste à appliquer les normes et les procédures à la lettre, jusqu’à ce que cette application bloque le fonctionnement du système.
Chapitre 4 - Les caractéristiques du pouvoir managérial
Du pouvoir disciplinaire au pouvoir managérial
Du contrôle des corps à la mobilisation du désir
L’entreprise de type taylorien est centrée sur la canalisation de l’activité physique afin de rendre les corps utiles, dociles et productifs. Ce processus s’opère par le contrôle de l’emploi du temps, par le quadrillage de l’espace, par « une machinerie de pouvoir qui canalise les corps pour les adapter à des objectifs de lutte (l’armée), de production (l’usine), d’éducation (l’école) » (Foucault, 1975). Le pouvoir managérial se préoccupe moins de contrôler les corps que de transformer l’énergie libidinale en force de travail. À l’économie du besoin canalisé s’oppose l’économie du désir exalté. On passe du contrôle tatillon des corps à la mobilisation psychique au service de l’entreprise. À la répression se substitue la séduction, à l’imposition l’adhésion, à l’obéissance la reconnaissance.
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De l’emploi du temps réglementé à l’investissement de soi illimité
C’est, pour une bonne part, comme force productive que la psyché est investie de rapports de pouvoir et de domination. La psyché ne devient force utile que si elle est à la fois énergie productive et énergie assujettie. On peut reprendre presque mot pour mot l’analyse de Michel Foucault1 en substituant la psyché au corps comme objet du pouvoir dans les entreprises hypermodernes. Certes, en changeant d’objet, les modalités du contrôle vont considérablement se transformer. Mais la finalité reste identique. Il ne s’agit plus de rendre les corps « utiles et dociles », mais de canaliser le maximum d’énergie libidinale pour la transformer en force productive.
Les techniques de management perdent leur caractère disciplinaire. La surveillance n’est plus physique mais communicationnelle.
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Une publicité de Philips en 1996 décline parfaitement ce phénomène : « Être joignable n’importe où, à n’importe quel moment, c’est la liberté d’être branché ! » Les nouvelles technologies de communication permettent une utilisation démultipliée du temps puisque tout temps « mort » peut être immédiatement rempli par une autre activité. Les pertes de temps liées aux trajets, aux attentes, aux contretemps sont occupées à régler des problèmes en instance, à passer des coups de téléphone, à prendre des rendez-vous, à compléter des notes sur son ordinateur. La voiture équipée d’un téléphone portable et d’un ordinateur est le prolongement du bureau. Au point que certaines entreprises, suivant l’exemple d’Andersen Consultant, ont mis au point des bureaux virtuels. Chaque employé est équipé d’un ordinateur portable et d’un téléphone mobile. Il peut installer son bureau dans n’importe quel endroit, il suffit d’une prise électrique et d’un branchement téléphonique.
L’adhésion à un univers paradoxal
La gestion managériale préfère l’adhésion volontaire à la sanction disciplinaire, la mobilisation à la contrainte, l’incitation à l’imposition, la gratification à la punition, la responsabilité à la surveillance.
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L’entreprise propose un idéal commun qui doit devenir l’idéal des employés. Cette captation de l’Idéal du Moi de chaque individu ne s’effectue pas mécaniquement. Il convient d’abord que les valeurs individuelles ne soient pas trop en rupture avec celles de l’organisation. Sur ce point, les procédures de sélection sont très sophistiquées.
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On ne recherche donc plus des individus dociles mais des « battants », des winners qui ont le goût de la performance et de la réussite, qui sont prêts à se dévouer corps et âme. Deux autres qualités sont aussi exigées : le goût de la complexité et la capacité de vivre dans un monde paradoxal, ce qu’illustrent ces quelques citations entendues dans les entreprises, parmi des milliers d’autres :
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Le monde de l’entreprise est un univers de plus en plus contradictoire. Le quotidien du manager est une suite ininterrompue de décisions à prendre face à des interfaces multiples dont chacune émet des demandes, des recommandations, des procédures, des injonctions, des attentes, de telle façon que le fait de répondre à l’une ne permet pas de répondre à l’autre, alors que toutes sont pourtant nécessaires. Il convient donc de négocier, de discuter, de tempérer, de louvoyer entre des logiques fonctionnelles dont chacune doit être prise en considération pour la bonne marche de l’ensemble, quand bien même elles s’opposent, jusqu’à être parfois incompatibles. Le manager est en quête de médiation. Il lui faut supporter un univers paradoxal sans pour autant sombrer dans la folie. Le moindre des paradoxes étant qu’on lui demande d’être autonome dans un monde hypercontraignant, d’être créatif dans un monde hyperrationnel et d’obtenir de ses collaborateurs qu’ils se soumettent en toute liberté à cet ordre.
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E. Enriquez (1998) évoque la perversion à propos de cette forme de
pouvoir dans la mesure où il met en scène un système manipulateur qui
piège les individus dans leur propre désir. Il est vrai que l’individu
se trouve capté dans des modes de fonctionnement qui présentent toutes
les caractéristiques de la perversion. Nous y reviendrons à propos du
harcèlement, qui est un des symptômes courants dans ce type
d’organisation. Mais il faut insister sur un point. Il ne s’agit pas ici
de psychopathologie au sens où ce type de pouvoir serait soutenu et
produit par des individus présentant des caractéristiques mentales
particulières. Si le système lui-même apparaît comme pervers, c’est
qu’il capte les processus psychiques pour les mobiliser sur des
fonctionnements organisationnels. Ce faisant, il met les individus sous
tension, en particulier parce qu’il les met en contradiction avec
eux-mêmes.
Un sentiment de toute-puissance qui rend impuissant
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Dans l’entreprise hypermoderne, l’objet du contrôle tend à se déplacer du corps à la psyché, de l’activité physique à l’activité mentale : plutôt que d’encadrer les corps, on cherche à canaliser les pulsions et contrôler les esprits. L’entreprise attend de ses employés qu’ils se dévouent « corps et âme ». Sur le plan psychologique, on passe d’un système fondé sur la sollicitation du Surmoi, le respect de l’autorité, l’exigence d’obéissance, la culpabilité, à un système fondé sur la sollicitation de l’Idéal du Moi, l’exigence d’excellence, l’idéal de toute-puissance, la crainte d’échouer, la recherche de satisfaction narcissique. L’identification à l’entreprise et son idéalisation suscitent la mobilisation psychique attendue. Chacun se vit comme son propre patron. Les agents s’autocontrôlent, s’auto-exploitent. La puissance de l’organisation à laquelle ils s’identifient leur permet de croire à une toute-puissance individuelle, celle d’un Moi en incessante expansion ne rencontrant pas de limites. Mais si les satisfactions sont profondes, les exigences le sont également. L’individu doit se consacrer entièrement à son travail, tout sacrifier à sa carrière. L’exigence de réussite trouve son fondement dans le désir inconscient de toute-puissance. L’entreprise offre une image d’expansion et de pouvoir illimité dans laquelle l’individu projette son propre narcissisme. Pris dans l’illusion de son désir, il est animé par la peur d’échouer, de perdre l’amour de l’objet aimé (ici l’organisation), la crainte de ne pas être à la hauteur, l’humiliation de ne pas être reconnu comme un bon élément. Il est mis sous tension entre son Moi et son idéal, pour le plus grand bénéfice de l’entreprise.
L’univers managérial promet un idéal sans borne : zéro délai, zéro défaut, zéro papier, qualité totale, etc. Dans ce contexte, il n’est plus normal d’être limité. Il est demandé d’accroître en permanence les performances tout en diminuant les coûts. On crée des exigences de plus en plus élevées, au-delà de ce que l’on sait pouvoir faire. L’idéal devient la norme. Les procédures ne sont pas établies à partir d’une analyse concrète des processus de production et des activités réelles, mais pour des clients parfaits, des travailleurs toujours au sommet de leur forme, jamais malades, dans un contexte sans obstacle. La faiblesse, l’erreur, le contretemps, l’imperfection, le doute, tout ce qui caractérise l’humain « normal », n’ont plus lieu d’être. La gestion prône l’idéal dans un monde sans contradiction. L’idéal n’est plus un horizon à atteindre, mais une norme à appliquer.
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L’entreprise suscite la construction d’un imaginaire dont le management doit assurer la consistance et la permanence. L’imaginaire de l’individu devient l’objet principal du management avec pour objectif de canaliser ses aspirations sur des objectifs économiques. Deux processus majeurs provoquent la mobilisation psychique :
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l’identification par introjection de l’organisation, image de toute-puissance et d’excellence, et par projection sur elle des qualités qu’il voudrait pour son propre Moi ;
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l’idéalisation par intériorisation de l’idéal de perfection et d’expansion que l’organisation propose. L’Idéal du Moi trouve ainsi dans l’entreprise multinationale une formidable caisse de résonance pour élargir ses limites et satisfaire le « Soi grandiose » (Kohut, 1974).
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Une soumission librement consentie
C’est un pouvoir difficile à contester d’une part parce qu’il opère dans l’intériorité, ce qui conduit à se contester soi-même, mais surtout parce que la critique ne peut se faire qu’en extériorité. L’école de Palo Alto a montré qu’on ne pouvait échapper à une communication paradoxale qu’en se mettant à un niveau « méta », c’est-à-dire en communiquant sur le paradoxe lui-même (Watzlawick et al., 1967). De même, on ne peut échapper à un pouvoir paradoxal qu’en démontant ses différents mécanismes. Mais comment procéder quand on est soi-même à l’intérieur du système ? C’est comme si on voulait faire avancer une voiture tombée en panne tout en restant à l’intérieur du véhicule.
Chapitre 5 - La morale des affaires
Aujourd’hui, qu’est-ce qui permet d’y croire encore ? La recherche d’une
rentabilité maximale est compensée par une morale du bien commun ;
l’exclusion des low performers (les moins
performants) par une morale du risque ; la logique d’obsolescence par
une morale de l’innovation et du progrès (Lordon, 2003).
Le capitalisme a perdu son éthique
L’« éthique » de résultats
Pourtant, les données comptables ne donnent pas une vision claire et fiable de la situation financière de l’entreprise pour différentes raisons :
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Les entreprises changent en permanence leur périmètre de consolidation au rythme de fusions et d’acquisitions qui ne cessent de s’accélérer.
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Elles ont recours à des techniques financières qui leur permettent de sortir de leur bilan certains actifs ou certaines dettes.
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Les richesses « immatérielles », telles que les marques et les technologies, sont difficiles à évaluer et forment une part croissante de leur actif.
D’un côté les entreprises hypermodernes ont des moyens multiples pour entretenir l’opacité de leurs résultats et de leur valeur, de l’autre les instances de régulation sont de plus en plus démunies pour exercer leur tâche. Au point que l’Union européenne a confié à une officine privée, l’International Accounting Standard Board (IASB), le soin de produire des normes comptables sur l’ensemble de son territoire.
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Du côté des investisseurs, les analystes financiers ne sont pas rémunérés en fonction de la pertinence de leurs prévisions, mais sur les résultats commerciaux. Ces relations ambiguës se retrouvent au sein de conseils d’administration composés de pairs qui ont des intérêts croisés. Issus des mêmes formations, liés par des histoires communes, partageant les mêmes conceptions de leur rôle, maillés par des positions de contrôles réciproques, les membres des conseils d’administration ne se donnent pas véritablement les moyens de rendre plus transparent le monde de la finance.
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L’efficacité de ce langage tient à deux postulats implicites qui sont au fondement des outils du contrôle budgétaire :
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Le postulat de la rationalité selon lequel les décisions sont prises « objectivement » après un examen approfondi des différentes alternatives et des conséquences probables. Les raisonnements de l’analyse stratégique et du contrôle des gestions reposent sur des modèles théoriques qui évacuent les variables considérées comme non rationnelles. C’est donc un modèle largement erroné lorsqu’on sait qu’une organisation, comme tout groupe social, est traversée par des conflits d’intérêts, des relations de pouvoir, des constructions imaginaires, des visions affectives, des contradictions multiples. Le monde de la comptabilité est une construction illusoire, éloignée de la réalité concrète de l’entreprise.
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Le postulat de la neutralité des outils occulte les enjeux de pouvoir et les différentes conceptions des parties prenantes de l’entreprise. Lorsqu’on mesure la performance exclusivement sous l’angle financier, on privilégie le langage des actionnaires, leur conception de la valeur, au détriment de tous les autres critères. « Grâce à la mesure comptable, l’outil budgétaire homogénéise le réel. Il réduit la complexité à une valeur monétaire, mais, ce faisant, il élimine toutes les autres dimensions. »2
Une position éthique ne peut être fondée sur une vision illusoire du réel. La fausse objectivité des instruments de mesure occulte la réalité profonde du monde de l’entreprise. La supposée rationalité qui les sous-tend conduit à imposer une conception instrumentale et normative qui s’impose comme une vision universelle, abstraite et ahistorique. Le monde de la gestion devient alors un monde à part, enseigné dans des écoles spécialisées, qui développe son langage, sa culture, son système de valeurs, de plus en plus déconnecté des « mondes vécus », de la morale sociale.
Les affaires et la morale
Business is war !
Le pouvoir gestionnaire s’enracine dans ce besoin d’agir. Sa force repose sur différents ressorts qui canalisent l’action au service du capitalisme et des entreprises qui en sont l’incarnation.
Le premier ressort de ce pouvoir est l’alibi de la guerre économique. Il s’agit de faire croire en la vulnérabilité de l’entreprise dont la survie serait menacée, donc en la nécessité d’effectuer des sacrifices pour la sauver. L’entreprise, attaquée de toutes parts, doit se défendre dans un contexte hostile. La mobilisation de tous et de chacun face à la menace est une condition de sa sauvegarde. Face au danger, les intérêts individuels doivent s’effacer devant une cause supérieure. La menace étant extérieure, elle permet de dissimuler la violence interne, sinon arbitraire, des décisions prises.
Le deuxième ressort du pouvoir est l’individualisation et la dissolution des collectifs qui pourraient défendre des orientations différentes de celle préconisée par les directions générales. L’affaiblissement des collectifs est favorisé par une structure d’organisation réticulaire, par la mise en concurrence interne des différents services, filiales et départements, par une mobilité importante, par une réorganisation permanente de tous les secteurs et par une politique de neutralisation des revendications collectives. Dans ce contexte, les agents sont plus préoccupés par leur carrière individuelle que par une réflexion d’ensemble et des actions communes pour défendre les intérêts du personnel. Face à l’organisation, l’individu isolé ne peut que se plier aux exigences du système. L’acteur peut mettre en place des stratégies pour sauvegarder ses intérêts personnels, mais il ne peut infléchir le fonctionnement de l’ensemble. Le pouvoir managérial est profondément individualiste. Il désamorce la constitution de collectifs durables. Il célèbre le travail en équipe à condition qu’il soit totalement consacré à l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise. L’adhésion de façade à l’idéologie gestionnaire recouvre aussi une soumission pragmatique à ses exigences, condition minimale pour espérer conserver sa place. Dans ce contexte, personne ne prend le risque de contester les orientations de la direction. La désyndicalisation, au sein de l’entreprise managériale, est le symptôme d’une situation dans laquelle chaque employé est plus préoccupé d’améliorer sa situation personnelle ou de sauver sa place que de développer des solidarités collectives contre un pouvoir insaisissable. Celles-ci ne se développent en fait que dans les situations de crise, face à des licenciements massifs ou des fermetures de site, à un moment où les décisions sont déjà prises. Il est souvent trop tard pour créer un rapport de force qui amène les directions à revoir leur stratégie.
Le troisième ressort est l’utilisation d’injonctions paradoxales qui inhibent la raison, favorisent l’adhésion et l’acceptation de la rationalité instrumentale. Pour ne pas devenir fou (ne pas péter un câble, dans le langage de l’entreprise), les agents acceptent de se laisser prendre, du moins apparemment. Ils font « comme si ». Ils mettent en place des mécanismes de défense pour supporter cet univers au moindre coût psychique. Mieux vaut une acceptation tacite qu’une remise en question active qui débouche sur la menace d’un rejet ou le risque d’une pression encore plus grande. Nous reviendrons sur ce point, en particulier sur le symptôme de la suractivité qui est caractéristique de la gestion paradoxale. Pour se défendre contre la pression du travail, l’agent s’investit totalement dans l’activité, ce qui permet de ne plus penser et de lutter contre l’angoisse générée par ce système.
Un autre paradoxe réside dans le discours insistant sur l’autonomie et la responsabilité de chacun, contredit par des pratiques de mise en dépendance et un contexte de déresponsabilisation généralisée. Les managers ne sont jamais « responsables » des décisions qu’ils appliquent. Les licenciements sont présentés comme des fatalités nécessaires, conséquence d’orientations stratégiques définies en haut lieu à partir des critères indiscutables. Par exemple, dans la mise en place d’un plan social, si le choix des licenciés et les modalités de licenciement dépendent de la direction des ressources humaines, celle-ci a des moyens limités et aucun pouvoir sur la décision elle-même. La mise en œuvre gestionnaire de la décision occulte son caractère politique qui n’est pas discuté et se présente comme incontestable.
Le pouvoir gestionnaire neutralise en définitive la violence du capitalisme. Il aboutit à dépolitiser le pouvoir au sein de l’entreprise dans la mesure où celui-ci se présente sous l’apparence de professionnels, qui ne font que produire des outils, définir des prescriptions, formaliser des règles et appliquer des décisions dont ils ne sont en rien responsables. La neutralité des outils occulte la réalité du pouvoir. L’entreprise se coupe du reste de la société, comme si ses principes de légitimation interne la dédouanaient d’assumer les conséquences sociales et humaines de ses choix. L’argument de la guerre économique fonde un principe de légitimation fataliste : la rentabilité ou la mort.
Deuxième partie - Pourquoi la gestion rend-elle malade ?
Si la modernité se caractérisait par le primat de la raison (Touraine, 1992), la postmodernité par la crise des grands récits (Lyotard, 1979), l’hypermodernité est un monde dans lequel la rationalité implacable des technologies conduit à une irrationalité radicale des comportements. D’un côté le triomphe de la rationalité instrumentale, de l’autre un monde qui ne fait plus sens, qui semble dominé par l’incohérence et le paradoxe.
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La politique elle-même est contaminée par la gestion. En cherchant l’efficacité dans les modèles de management des entreprises privées, les politiques dévalorisent la grandeur de la « chose publique » et ce qui fonde l’adhésion à l’action publique. Lorsque les politiques transforment les citoyens en contribuables ou en clients, ils participent à leur propre invalidation. La politique va chercher les remèdes au mal qui la ronge du côté de la gestion, alors même que cette dernière contribue à la production de ce mal (chapitre 12).
Les remèdes à la « maladie de la gestion » découlent du diagnostic. Il convient d’abord de penser la gestion autrement en la réinscrivant dans une préoccupation anthropologique : une gestion humaine des ressources plutôt qu’une gestion des ressources humaines. La « crise » que nous traversons n’est pas une crise économique puisque nos sociétés continuent à produire de la richesse. Elle est avant tout une crise symbolique qui touche les rapports entre l’économique, le politique et le social. Au lieu de gérer la société pour la mettre au service du développement économique, il convient de penser une économie au service du bien commun en rappelant, à la suite de Marcel Mauss, que le lien vaut mieux que le bien (chapitre 13).
Chapitre 6 - On ne sait plus à quel sens se vouer
« C’est la seule décision qui avait du sens »
Selon Cornelius Castoriadis, l’Occident moderne est animé par deux
significations imaginaires sociales opposées : « Le projet d’autonomie
individuelle et collective, la lutte pour l’émancipation de l’être
humain, aussi bien intellectuelle et spirituelle qu’effective dans la
réalité sociale ; et le projet capitaliste démentiel, d’une expansion
illimitée d’une (pseudo)-maîtrise (pseudo)-rationnelle qui a cessé de
concerner seulement les forces productives et l’économie pour devenir un
projet global (et pour autant encore plus monstrueux) d’une maîtrise
totale des données physiques, biologiques, psychiques, sociales,
culturelles » (Castoriadis, 1996).
Le sens du travail est mis en souffrance
Le travail se caractérise par cinq éléments significatifs : l’acte de travail débouchant sur la production d’un bien ou d’un service ; la rémunération comme contrepartie de cette production ; l’appartenance à un collectif, une communauté de professionnels ; la mise en œuvre d’une organisation qui fixe à chacun sa place et sa tâche ; et enfin la valeur
attribuée aux contributions de chacun. On assiste actuellement à une
mutation majeure qui transforme chacun de ces registres et, en
conséquence, le sens même du travail.
Entre le non-sens et l’insensé
L’individu abandonné à lui-même
Plus l’univers du travail semble perdre son « âme », plus l’entreprise
demande d’y croire. Chaque salarié est invité à projeter son propre
idéal dans l’idéal proposé par l’entreprise et à introjecter les valeurs
de l’entreprise pour nourrir son Idéal du Moi. La production de sens
devient une affaire personnelle, encadrée par les consignes proposées
par l’entreprise, modèles qui se substituent aux référents issus de la
société. Cette substitution ne se fait pas sans conséquences. Sur le
plan idéologique, elle exalte l’individualisme, elle contribue à la
dévalorisation des vertus publiques. Elle valorise l’intéressement
contre le désintéressement, l’individu au détriment du collectif, le
privé contre le public, les biens personnels contre le bien commun,
l’activité professionnelle contre l’activité militante ou culturelle, la
modernité contre la tradition, l’action contre la réflexion. Dans le
registre social, elle exacerbe l’individualisme et la lutte des places.
Sur le plan des personnes, elle exalte le narcissisme et la compétition
individuelle. Elle contribue à aliéner le sujet dans le mirage de
l’accomplissement de soi, la réussite financière et professionnelle
devenant le point focal de l’existence et la mesure des qualités et des
défauts de l’individu. Mirage d’autant plus périlleux qu’il le plonge
dans une course permanente pour accomplir un destin sous emprise. Il
croit conquérir pouvoir et autonomie alors qu’il devient le serviteur
zélé d’entreprises qui peuvent le congédier à tout moment. Certains
peuvent y gagner quelques compensations financières, mais ils sont
dépossédés du sens de leur réussite.
Chapitre 7 - La puissance et l’argent
La réussite, une valeur pervertie
« L’idéologie de la compétitivité renforce […] la primauté de la logique de guerre dans les relations entre les entreprises, les opérateurs économiques, les villes, les États. Les entreprises deviennent des armées qui s’affrontent pour la conquête des marchés et la défense des positions acquises. Leurs dirigeants sont des généraux, des stratèges. Tous les moyens sont bons dans ce combat : recherche et développement, les brevets, les aides de l’État, la spéculation financière, le dumping des prix, la délocalisation des unités de production, les fusions, les acquisitions. La logique de guerre réduit le rôle de l’État à celui d’un vaste système d’ingénierie juridique, bureaucratique et financière mis au service de l’entreprise. L’État n’est plus l’expression politique de l’intérêt public collectif, il devient un acteur parmi d’autres, chargé de créer les conditions les plus favorables à la compétitivité des entreprises ».
Source : R. Petrella, « L’Évangile de la compétitivité », in « Le nouveau capitalisme », Manière de voir , nº 72, décembre 2003-janvier 2004.
« Je veux être numéro un »
L’argent entre le besoin et le désir
La course au toujours plus
L’idéologie gestionnaire donne une légitimation « rationnelle » à cette représentation. Les grands principes du management évoquent la considération de la personne, la qualité des produits, le souci de l’environnement. Mais l’essentiel est de gagner, de produire toujours mieux, toujours plus, toujours plus vite, toujours moins cher. Le productivisme et l’activisme deviennent des buts en soi. L’efficacité, la rentabilité et l’utilité en sont les valeurs cardinales. Dans un tel univers, les énergies physiques, cognitives et psychiques sont transformées en capital et en force de travail. Il ne reste à l’individu ni temps, ni force, ni disponibilité pour autre chose. Retrouver le sens des mots, le sens de son désir, s’inventer une existence.
Chapitre 8 - La gestion de soi
AVEC le développement du capitalisme financier, le Moi de chaque individu est devenu un capital qu’il faut faire fructifier1.
Le taylorisme entraîne une instrumentalisation de l’humain, chaque
individu devant s’adapter à la chaîne, à la machine, à la mécanique. La
technocratie engendre une normalisation de l’humain, chaque individu
devant s’adapter à des normes, des règles, des procédures. La gestion
managériale engendre une rentabilisation de l’humain, chaque individu
devant devenir le gestionnaire de sa vie, se fixer des objectifs,
évaluer ses performances, rendre son temps rentable. La famille
elle-même est imprégnée par le modèle managérial. Elle est chargée de
fabriquer des individus productifs. À chaque période de son
développement, l’individu doit établir une comptabilité existentielle
pour faire la preuve de son employabilité. La vie humaine doit être
productive. La société devient une vaste entreprise qui intègre ceux qui
lui sont utiles et rejette les autres.
Le capital humain
Dès ses plus jeunes années, l’enfant est préparé à rendre son temps rentable : cours de musique, activités sportives, cours particuliers, détentes formatives et distractions instructives. Le mercredi n’est plus un jour de vacances. Il devient un jour « plein » qui doit lui apporter les compléments jugés nécessaires à sa scolarité afin de lui donner les meilleures chances pour sa « réussite » professionnelle future. Les parents investissent leurs enfants comme un capital qu’il convient de valoriser, appliquant la logique d’une gestion des ressources humaines à leur éducation.
Le management familial
Frédéric Engels (1884) proposait une hypothèse sur les liens entre les modes de production et les styles d’autorité dans la sphère familiale. Dans le système féodal, fondé sur la domination des seigneurs sur les serfs, le serf aurait tendance à se conduire comme un seigneur vis-à-vis de sa femme et de ses enfants. Dans le système capitaliste industriel, fondé sur la domination des grands entrepreneurs sur les prolétaires, l’ouvrier aurait tendance à se conduire comme un patron au sein de sa famille. Dans cette perspective, nous serions rentrés dans l’ère du management familial. Avec le développement du capitalisme financier, les principales caractéristiques du pouvoir managérial se retrouvent au sein de la famille.
La famille est perçue comme une petite entreprise qui doit se révéler performante dans ce qui constitue son principal objectif : fabriquer un individu employable. Les deux membres du couple vont mettre ensemble leurs capitaux respectifs (économiques, cognitifs, relationnels, culturels) afin de les investir durablement dans l’entreprise familiale. Le modèle n’est plus que la femme se consacre principalement à la carrière de son mari et à l’éducation des enfants. Cette division du travail traditionnelle est obsolète. La relation conjugale se veut contractuelle et égalitaire. Chacun investit au départ à la mesure de ses moyens. La mobilisation doit être réciproque et permanente. Les deux membres du couple doivent pouvoir mener de front leur vie professionnelle, leur vie familiale et leur vie personnelle. Il convient d’être « libres ensemble » (Singly, 2000), d’être performant sur tous les registres, que ce soit dans son travail, dans son corps ou dans sa tête. Il ne s’agit pas seulement de bien gagner sa vie mais également de bien gérer son corps, son « capital santé », ses capacités intellectuelles, de se maintenir à niveau sur le plan culturel, par des distractions formatives, par des sorties régulièrement programmées qui permettent d’actualiser ses connaissances et de rester « branché ».
La comptabilité existentielle
À l’âge adulte, chaque individu doit devenir responsable de lui-même, de son existence sociale, de ses réussites comme de ses échecs. Le chômage n’est pas considéré comme la conséquence du décalage structurel entre le nombre d’emplois créés par le système économique et le nombre de personnes actives susceptibles d’occuper ces emplois. Il résulte de « défauts d’employabilité » d’une partie de la population et donc de son « inadaptation » face aux besoins de l’entreprise. Dans cette perspective, on résoudra le problème du chômage en incitant ou en obligeant les sans-emploi à mieux « gérer leurs compétences », acquérir celles qui leur manquent afin de se former au mieux pour se positionner sur le marché de l’emploi.
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Il ne s’agit plus seulement de mesurer les aptitudes et les compétences, mais de rendre l’individu « pro-actif » dans ses choix, de canaliser ses désirs pour les transformer en « forces projectives », d’imaginer de « nouveaux espaces d’investissement ». On demande à chacun d’établir une « comptabilité existentielle », de traduire sa vie en « crédits et en débits », en « indicateurs positifs et négatifs », en « facteurs de réussite et d’échec ». Traduction nécessaire pour se présenter sur le marché du travail afin d’en saisir les opportunités et de « maximiser ses chances » de trouver une place..
La réalisation de soi-même
Dans le monde des gestionnaires, la subjectivité est l’objet d’une sollicitation massive et contradictoire : le sujet doit affirmer son autonomie et répondre à l’injonction d’être « bien dans sa peau », équilibré, épanoui, excellent dans tous les domaines de l’existence, capable de faire fructifier la diversité de ses talents. On lui propose une panoplie d’outils pour l’aider à bien gérer sa subjectivité : d’où une floraison de techniques de développement personnel comme l’analyse transactionnelle (AT), la programmation neurolinguistique (PNL) ou l’intelligence émotionnelle (IE).
Chapitre 9 - La part maudite de la performance
Les deux faces de la gestion performante
Managing in a High Performance Culture
« On est de trop, on coûte trop cher »
La « modernisation » se présente comme le passage d’un monde avec des règles du jeu connues à un monde instable, imprévisible, flexible, incertain. Il s’agit moins de s’adapter à un autre monde que d’accepter de vivre dans l’adaptabilité et l’insécurité. Il faut être prêt à s’engager et à se désengager à tout moment. Les employés doivent s’impliquer totalement et, brutalement, être capables de partir ailleurs. « Tout ce qui constituait la spécificité, la valeur de leur passé d’ouvriers, à savoir une forme de socialisation très forte, tissée de proximité, de complicité, d’entraide, de production de sens et de valeur à distance de la rationalité de l’entreprise, une forme collective de quant-à-soi, entre contestation de l’ordre établi et adhésion à l’idéologie productive, se trouve balayé, réduit à néant. Le fait même qu’on puisse y trouver un quelconque attachement prouve qu’on est décalé, inadapté, voire qu’on n’a plus de place » (Linhart et al., 2002).
La dégradation des conditions de travail
Les violences innocentes
Chapitre 10 - Une société d’individus sous pression
La pression du toujours plus et la menace de perdre sa place
En 2003, un des cabinets de consultants les plus prestigieux, parmi les big five, annonce deux mesures. La programmation des diagnostics clients sera dorénavant réalisée par les consultants en deux jours, au lieu de trois. Les notes attribuées aux consultants pour l’évaluation seront toutes baissées. Que penser d’une telle décision ? D’un côté le « toujours plus » exigé du personnel (faire mieux en moins de temps), de l’autre le « toujours moins » attribué au personnel (accroître sa rentabilité sans accroître sa rémunération). Cet exemple est symptomatique dans la mesure où ce cabinet vend son modèle de gestion à toutes les grandes entreprises dans le monde entier. Il illustre trois phénomènes majeurs :
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la culture de l’urgence par le resserrement systématique du temps et l’obligation de réagir « dans l’immédiat », qui correspond à une intensification de la mondialisation et de la concurrence (Aubert, 2003 a) ;
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les illusions de la motivation par les résultats, dans la mesure où les entreprises ne peuvent pas (ou ne veulent pas) assumer leurs propres engagements lorsque les employés vont « au-delà des attentes ». On révise les objectifs à la hausse en ce qui concerne les contributions demandées et à la baisse en ce qui concerne les rétributions proposées ;
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la peur d’être mis sur la touche, en interne, par la technique de la placardisation, et à l’extérieur par des pressions multiples qui vont du licenciement direct à la démission forcée. La menace est devenue une politique courante de gestion du personnel (Lhuilier, 2002).
Les nouvelles pathologies du travail
Le stress, stimulant ou maladie ?
Dans l’entreprise « performante », le stress n’est pas considéré comme une maladie professionnelle mais comme une donnée quasi naturelle à laquelle il convient de s’adapter. Il est tellement répandu que la « résistance au stress » est exigée comme une qualité nécessaire pour réussir.
Harcèlement moral ou morale du harcèlement ?
Une quête éperdue de reconnaissance
L’externalisation des coûts psychiques et sociaux du travail
Halte au productivisme et à l’activisme forcené
Cet objectif peut s’appeler l’umran (épanouissement) comme chez Ibn Khaldun, le swadeshi-sarvodaya (amélioration des conditions sociales de tous) comme chez Gandhi, ou le hamtaare (être bien ensemble) comme chez les Toucouleurs, l’important est de signifier la rupture avec l’entreprise de destruction qui se perpétue sous le nom de développement, ou aujourd’hui de mondialisation »8.
On mesure le décalage entre la philosophie qui inspire ce manifeste et l’idéologie gestionnaire. L’une marquée par l’utopie d’un monde attentif aux besoins de l’humanité, l’autre par la recherche de la productivité. Pour lutter contre le culte de l’urgence et l’activisme forcené, il faudrait oser réhabiliter des valeurs désuètes et passées de mode, comme la lenteur et le désœuvrement. « Le désœuvrement consiste à affirmer l’existentiel comme finalité, plutôt que la production, la qualité de l’être au monde, plutôt que la puissance » (Blanchot, 1986). L’existentiel, c’est le registre du monde vécu, des sentiments, des émotions, des relations affectives, amoureuses, sociales. C’est une attention à l’écoute et à la parole. Non pas une parole réduite à un langage rationnel, mais une parole vivante, une parole qui chante, qui exprime les choses de la vie, la profondeur d’une existence humaine. Une parole qui se donne pour finalité d’enchanter le monde au lieu de l’enfermer dans des calculs, des programmes ou des classifications. Le monde vécu est à l’opposé du monde de la productivité et de la performance. Il célèbre le jeu plutôt que le travail, le plaisir des corps plutôt que la quête de résultat, la disponibilité à l’autre plutôt que la mesure des performances.
Alors que, des siècles durant, les hommes ont rêvé de se libérer de l’obligation de travailler, il est paradoxal de penser qu’aujourd’hui la libération passe d’abord par le travail, quitte à perdre sa vie à la gagner, comme beaucoup de nos élites qui déclarent avoir une vie infernale tout en se présentant comme un modèle pour les autres. L’idéal de la Grèce antique était de s’affranchir du travail. Rappelons-nous l’histoire des Indiens Tupi-Guarani qui avaient quitté leur terre parce qu’ils trouvaient insupportable de consacrer quatre à cinq heures par jour pour assurer leur subsistance. Ils sont partis en masse, à travers la jungle, à la recherche d’une terre idéale où ils pourraient vivre sans travailler autant. C’est cette terre mirifique que les Espagnols appelleront l’Eldorado.
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Dans sa lutte contre l’angoisse de mort, il en oublie le sens de la vie. La quête du « toujours plus » le conduit à renoncer à la joie des moments présents.
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« Je condamne l’ignorance qui règne en ce moment dans les démocraties aussi bien que dans les régimes totalitaires. Cette ignorance est si forte, souvent si totale, qu’on la dirait voulue par le système, sinon par les régimes. J’ai souvent réfléchi à ce que pourrait être l’éducation de l’enfant. Je pense qu’il faudrait des études de base très simples, où l’enfant apprendrait qu’il existe au sein de l’univers, sur une planète dont il devra plus tard ménager les ressources, qu’il dépend de l’air, de l’eau, de tous les êtres vivants et que la moindre violence risque de tout détruire. Il apprendrait que les hommes se sont entre-tués dans des guerres qui n’ont jamais fait que produire d’autres guerres et que chaque pays arrange son histoire mensongèrement de façon à flatter son orgueil. On lui apprendrait assez du passé pour qu’il se sente relié aux hommes qui l’ont précédé, pour qu’il les admire là où ils méritent de l’être, sans en faire des idoles. On essaierait de le familiariser à la fois avec les livres et les choses, il saurait le nom des plantes, il connaîtrait les animaux. Son éducation sexuelle comprendrait la présence d’un accouchement, son éducation mentale, la vue des grands malades et des morts. Il y a certainement un moyen de parler aux enfants de choses véritablement importantes plus tôt qu’on le fait. »
Source : Marguerite Yourcenar, Les Yeux ouverts , Paris, LGF, 1981.
Chapitre 11 - Éclatement des classes sociales et lutte des places
Le risque de perdre sa place
Une société de désintégration
Le travail est devenu l’élément essentiel pour fixer la position de
chacun dans la société et pour canaliser les finalités de l’existence
sur la carrière professionnelle. L’espoir d’améliorer sa position est
devenu une aspiration commune donnant un sens à l’histoire individuelle.
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On assiste aujourd’hui à un éclatement de ce modèle. L’idéologie « gestionnaire », qui valorise la mobilité et la flexibilité, transforme non seulement le mode d’organisation des entreprises mais l’ensemble de la société. Dans un monde caractérisé par l’intégration, la stratification, la centralisation et la hiérarchisation, ce nouveau modèle introduit l’instabilité, l’éclatement, la précarité et l’insécurité. La recherche de la productivité entraîne une diminution des emplois protégés et le rejet des travailleurs insuffisamment performants. Les tâches non qualifiées et les emplois ouvriers sont soit automatisés, soit confiés à des entreprises externes qui ne font pas bénéficier leur personnel des mêmes avantages.
L’éclatement de la classe ouvrière
Cet exemple est caractéristique des transformations profondes du monde ouvrier. D’une part, les travailleurs ont le sentiment que l’on dispose d’eux comme de pions. De l’autre, ils ne peuvent plus identifier leur avenir, et a fortiori celui de leurs enfants, avec celui de la classe ouvrière. L’éclatement du vote ouvrier sur l’échiquier politique révèle l’éclatement de la classe ouvrière sur la scène sociale. Il est l’expression d’un mélange de colère, de désillusion et de désarroi idéologique.
L’éclatement de la bourgeoisie
Une nouvelle classe dominante ?
L’hyperbourgeoisie est beaucoup moins préoccupée que la bourgeoisie capitaliste industrielle de légitimer son pouvoir. Si certains défendent l’idée d’une « bonne gouvernance », respectueuse de l’environnement, soucieuse des intérêts du personnel, attentive à la responsabilité citoyenne de l’entreprise, les autres sont essentiellement préoccupés par la défense de leurs intérêts particuliers dans une quête insatiable de rentabilité, soucieux de conquérir de nouvelles parts de marché et d’en tirer un profit immédiat. Les intérêts à court terme de ces derniers s’opposent aux soucis à long terme des précédents (Wallerstein, 1985). Le désenchantement de bon nombre de managers, qui ont pourtant adhéré avec passion à la « nouvelle économie », est le signe de cette fracture au sein des « dominants ».
L’éclatement des classes n’est pas la fin des inégalités
Chapitre 12 - La politique contaminée par la gestion
Le primat de l’économique sur le politique
Dans la Grèce antique, la séparation entre le public et le privé correspondait à une dichotomie entre le familial, lieu de l’intendance et des nécessités de la vie, et le politique, lieu des affaires de la cité. Dans la sphère privée, on traitait de l’intérêt particulier, du travail des femmes et des esclaves.
L’éducation au service de l’économie
C’est sans doute dans le champ de l’éducation que la pression de l’idéologie gestionnaire est la plus évidente et la plus inquiétante. Transformer les enfants en clients du système éducatif représente en effet une régression majeure par rapport à l’« école républicaine ». Roger Sue (2001) a décrit l’emprise croissante des milieux économiques sur l’éducation et les pressions des grands industriels, auprès de la Commission européenne à Bruxelles, pour accélérer la privatisation de l’enseignement. « L’éducation doit être considérée comme un service rendu au monde économique », indique le rapport de la table ronde européenne des industriels1. L’OCDE annonce que l’éducation devrait être assurée par des prestataires de service et que le rôle des pouvoirs publics devait se borner « à assurer l’accès de l’apprentissage de ceux qui ne constitueront jamais un marché rentable et dont l’exclusion de la société s’accentuera à mesure que d’autres vont continuer à progresser » (OCDE, 1995).
La dictature du chiffre
L’idéologie gestionnaire tue la politique
Fascinés par le modèle managérial et les valeurs qu’il véhicule, les membres de la haute fonction publique et la plupart des ministres sont imprégnés de valeurs en décalage et parfois même hostiles à celles des administrations et des entreprises publiques dont ils ont la charge. Dans une recherche effectuée au sein des cabinets ministériels, Aude Harlé (2003) résume les présupposés véhiculés par ses membres :
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Le mode de fonctionnement de l’administration est bureaucratique et démotivant alors qu’il devrait être efficace et réactif.
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Le statut du fonctionnaire est un obstacle à l’initiative, à la prise de risque et à la motivation.
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Les règlements indiquant le permis et le défendu, les prescriptions et les interdits ne permettent pas la responsabilisation des agents.
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L’avancement à l’ancienneté ou aux concours doit être remplacé par l’avancement au mérite et aux résultats.
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La justice tient moins à un partage égalitaire des richesses et des biens qu’à la récompense des contributions de chacun.
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À la rigidité et la multiplicité des textes bureaucratiques doivent se substituer la souplesse, la réactivité, l’engagement des personnes, le management par projet.
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Le gouvernement par contrat doit remplacer le gouvernement par la loi ; la direction normalisante doit être remplacée par la direction par objectifs, la communication doit remplacer la prescription.
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La centralisation est un obstacle à l’efficacité. Il faut donc privilégier l’individu sur le groupe, la diversité sur l’uniformité.
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L’homme politique idéal est celui qui réalise des exploits, qui cherche à se surpasser, à l’image du sportif et de l’entrepreneur.
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À partir du moment où les hommes politiques choisissent de gérer plutôt que de gouverner, défendant les valeurs de l’entreprise plutôt que celles de l’État, appelant à la mobilisation des individus plutôt qu’à la défense des services publics, ils se mettent dans un piège.
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L’idéologie gestionnaire tue la politique. En préconisant une exigence de résultats et d’efficacité, elle déplace la politique sur le terrain de la performance et de la rentabilité. Dans ce contexte, les valeurs se perdent.
Le citoyen-client
Perte de crédibilité et impuissance
La construction d’un monde commun
Chapitre 13 - Le lien vaut mieux que le bien
Une gestion plus humaine des ressources
L’économie ne peut être pensée indépendamment de la société. L’oikos nomos signifie en grec l’« organisation de la maison ». Cette « éco-nomie » devrait se développer en respectant trois principes fondamentaux :
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Le respect de l’oikos logos, c’est-à-dire de l’écologie et du développement durable. L’économie doit assurer le renouvellement des ressources qu’elle détruit et contribuer à protéger notre environnement qui constitue la « Terre-Patrie » (Edgar Morin), le bien commun à toute l’humanité. Cette exigence doit être au cœur de la préoccupation de tous les gouvernements, de même qu’il doit rassembler l’ensemble des « citoyens du monde » dans une mobilisation permanente.
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Le respect de l’anthropos logos, c’est-à-dire de l’espèce humaine et de la société. La finalité de l’activité humaine n’est pas le développement du capitalisme. L’économie n’a de sens que dans la mesure où elle contribue au développement du lien social, du bien-être collectif, qui est différent du « bien avoir » ou encore du « posséder plus ». L’amélioration des rapports entre l’être de l’homme et l’être de la société est au cœur du projet qui doit fonder une conception anthropologique de la gestion.
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Le respect de la psykhè logos, c’est-à-dire de la vie psychique. « L’organisation de la maison » doit être conçue pour favoriser le bien-être de chacun, la satisfaction des besoins individuels et collectifs. L’économie au service de la vie humaine, pas seulement pour élever le niveau de vie et favoriser la consommation, mais pour développer des conditions de vie harmonieuses qui respectent les rythmes biologiques. Une économie solidaire fondée sur la réponse aux besoins existentiels des individus.
Ces trois principes conduisent à envisager l’entreprise comme une construction anthropologique, en rupture avec les paradigmes présentés dans le chapitre 2 :
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La gestion ne doit pas être appréhendée à partir de modèles théoriques inspirés des sciences exactes, mais plutôt des sciences sociales.
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La finalité de l’entreprise n’est pas exclusivement économique et financière, mais d’abord humaine et sociale.
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Le travail ne peut être considéré uniquement sous l’angle de la production et des résultats, mais également sous l’angle du sens de l’activité.
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La subjectivité et le vécu sont des variables tout aussi importantes que la production et la rentabilité.
Nous rejoignons le projet de construire une anthropologie des organisations « qui repose, d’une part, sur une certaine ouverture disciplinaire et, d’autre part, sur le retour de dimensions centrales souvent oubliées par le monde de la gestion » (Chanlat, 1990 et 1998). L’entreprise doit être analysée comme un phénomène social total, donc comme un ensemble de processus en construction permanente.
De l’individu ressource à l’individu sujet
Redonner du sens à l’action
Retrouver la joie de donner en public
De la société de marché à l’économie solidaire
On peut constater, à travers ces expériences, une recherche de gratuité,
d’échanges non marchands, de rapports sociaux fondés sur d’autres
valeurs que celles prônées par l’univers gestionnaire. C’est également
le cas du commerce équitable. Fondé sur la solidarité, la réciprocité et
la justice, le commerce équitable vise à renouer des relations entre
les producteurs et les consommateurs que le
développement du commerce international a brisées. Le commerce équitable vise deux objectifs :
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améliorer le sort des petits producteurs du Sud, marginalisés par manque de moyens financiers et d’expérience, en créant des débouchés pour commercialiser leurs produits agricoles ou artisanaux auprès des consommateurs du Nord soucieux de participer à une meilleure solidarité Nord-Sud ;
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être un réseau de consommateurs en sensibilisant l’opinion publique aux injustices des règles du commerce international et en entreprenant des actions auprès des décideurs politiques et économiques (Ritimo-Solagral, 1998).
L’économie solidaire préconise un autre rapport à l’argent : « Le financement solidaire constitue un instrument pour combattre l’avancée de la polarisation sociale entre riches et pauvres. Il s’agit de démocratiser l’accès au crédit et de mieux accompagner la création d’activités » (Laville, 1999). Différentes formules sont testées de placements éthiques, de participation en capital, de clubs d’épargne. La plus connue est celle des « clubs d’investisseurs pour la gestion alternative et locale de l’épargne » (Cigales) lancés en 1983.
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L’économie solidaire est un projet équivalent à la non-violence en politique. Elle cherche à construire une société apaisée dans laquelle l’économie aide à réduire les inégalités entre les riches et les pauvres. Une économie plus juste qui concilie les intérêts au lieu de les opposer, une économie concrète, au plus près des producteurs, des consommateurs et des investisseurs, une économie humaniste réconciliée avec la politique (Laville, 1999). Il s’agit de rompre avec l’idée selon laquelle seule l’économie de marché est productrice de richesses. Plutôt que de soumettre la création d’activité à la croissance marchande, il s’agit de développer la croissance « soutenable » qui améliore la qualité de la vie, permet de créer des services communautaires, prône des « activités familiales, conviviales, d’entraide […] garantes d’une relation de générosité dans laquelle chacun prend l’autre inconditionnellement pour fin absolue » (Gorz, 1988).
Conclusion
SI UNE SOCIÉTÉ ne se soigne pas, on peut toutefois envisager de la transformer. Il suffirait que chacun résiste un peu plus à devenir le gestionnaire d’une société marchande pour devenir producteur d’un autre monde plus soucieux d’altérité que de profit. Rappelons en conclusion les raisons pour lesquelles la gestion a rendu notre société malade et les remèdes qui permettraient de lutter contre cette contamination. Les cliniciens pensent que la thérapie est contenue dans le diagnostic. C’est en effet la pertinence de l’analyse qui détermine les réponses à apporter ainsi que l’élaboration d’autres façons de faire et d’être. L’analyse critique du monde tel qu’il est conduit à construire un imaginaire social différent.
Nous avons d’abord évoqué le pouvoir managérial et l’idéologie gestionnaire comme deux figures du capitalisme financier et de la mondialisation. Entre le capital et le travail, le management tend à mobiliser le second au service des intérêts du premier et à subordonner l’ensemble des fonctions de l’entreprise à la logique financière. Il se rend d’autant plus insaisissable qu’il est plus abstrait et déterritorialisé. Les multinationales et les grandes institutions financières se confortent pour assurer le développement d’une gestion mondiale sans gouvernement mondial. Le champ du politique tend alors à se restreindre dans la mesure où l’économie lui dicte sa loi. Il est cantonné dans un rôle de gestion des effets sociaux du développement économique. On voit même des hommes politiques préconiser de gérer la société comme une entreprise pour la rendre plus efficace et plus rentable.
